2022.10.14
コミュニケーションコストとは？コミュニケーションは本当に“コスト”なのか
目次
「本来の仕事はそっちのけで、業務時間のほとんどを社内調整に割いているような気がする」「部内調整が終わったら関連部門調整、次は本部長調整、次は経営会議に向けた調整…社内調整が終わらないうちに次の社内調整がはじまる」
こんな悩みを抱えているビジネスパーソンも、少なくないでしょう。
会社にとって社内コミュニケーションに使うリソース（人・モノ・金）はコストだと考えられています。しかし、本当に「コミュニケーション＝コスト」と考えるのは正しいのでしょうか。
デジタル化が進む中で「デジタルテクノロジーがコミュニケーションコストを低減できる」と謳う企業もあります。実際にデジタルで解決できるものなのでしょうか。
この記事では、職場におけるコミュニケーションコストの実情、コミュニケーションコストが上昇する背景、コミュニケーションコストとうまく付き合う手法について解説します。
コミュニケーションコストとは
「社内調整が面倒くさい」…社内のコミュニケーションにまつわる不満は日本、いや世界共通の問題です。
皆さんも以下のような経験があるのではないでしょうか。
- ビジネスチャットで送ったメッセージへのレスポンスがなく、相手側に情報が伝わっているか心配になる
- メッセージの既読を示す「いいね」が形式的なものになり、実際には読まれていない
- 重要な伝達事項はメッセージを送るだけで済まさず、口頭でも説明して欲しいと言われる
- ビジネスチャットと口頭の両方で伝えていても、後から「それってなんだっけ？」と言われてしまう
- コミュニケーションのマニュアルを苦労して作って配信したのに反応がない、必要な時にマニュアルが見つからない
- マニュアルのありかを誰に聞けば良いかわからない
- 結果的にマニュアルが機能しておらず、コミュニケーションの効率化につながっていない…etc
電話でのコミュニケーションが中心だった時代ならいざ知らず、多種多様な情報共有ツールが普及している現代においても、上記のようなコミュニケーションにまつわる大小さまざまなトラブルは頻繁に起こります。
むしろ、情報共有ツールが多様化しているからこそ「どこで情報を共有すれば良いかわからない」という現場社員の疑問や不満、年代の高い社員からの「チャットツール上だけでなく口頭での確認もすべきだ」という要望など、ITリテラシーや世代の違いによる「コミュニケーションの問題」が起きていることもあるでしょう。
「伝達したつもりが伝わっていない」という場合、伝達者の伝え方が悪かったり、そもそも受け手側の処理能力、読解力に問題があるなど、さまざまな原因が考えられます。
社内におけるコミュニケーションに関する不満や問題は、いくらあげてもきりがありません。
コミュニケーションコストとは、何か？
コミュニケーションは、目的なく行うものではありません。コミュニケーションの結果、最終的に相手側に何らかのアクションを促したり、認識の変化を促したりすることを目的としています。
たとえば直属の上司に商品の企画を提案する際には、その上司に何をしてほしいのか（他部署との調整に動いてほしい・部長に話してほしい、等）を明確にしたうえで、コミュニケーションをとるはずです。
そしてどれだけコミュニケーションに時間や労力をかけて目的を果たしたかによってはじめてコストが判定されます。目的は、「共感してもらう」「決裁をもらう」「より上席に取り次いでもらう」「とりあえず理解してもらう」「本部長会議での報告を了承してもらう」「広報部でリリースしてもらう」「予算を出してもらう」など色々考えられます。
上司に「じゃあ〇〇部と調整しておくよ」と言わせるのに1回の打ち合わせで済んだ場合と、2回の打ち合わせが必要だった場合とでは、後者の方がコミュニケーションコストは高いと判断できるわけです。
ほぼ全ての企業において、営業や広告、生産性設備、ITシステムなどのあらゆる企業活動で「費用対効果」を見ます。しかし、社内におけるコミュニケーションコストを測定しているという例はあまり耳にしません。職場内での日常的な会話やメールのやりとりなどをコミュニケーションをコストとして正確に把握することや、それらによる成果を費用に換算することは非常に困難です。コミュニケーションコストは、その瞬間瞬間のコミュニケーションの量や質だけ算定されるものではないです。コミュニケーションの受信側と発信側の人間関係や集団組織の風土や習慣などの蓄積から、「コミュニケーションコスト高」や「コミュニケーションコスト安」になる場合もあります。
コロナ禍で対面でのコミュニケーション機会が減る中で、コミュニケーションの難易度はさらに上がりました。コミュニケーションによる成果は、メール文章やZoomなどWeb会議上の発言だけではなかなか実感しづらく、自分の意図が本当に相手に伝わっているのかという部分においても、対面でのコミュニケーション以上に気を遣わなくてはなりません。また、「今オンラインで話せるのか」「いつなら電話できる状況なのか」という風にコミュニケーションを取るためのコミュニケーションも必要となります。つまりは、「コミュニケーションコスト高」の傾向にあります。
コミュニケーションコストが高いことで引き起こされる弊害
コミュニケーションコストが高い状態は、企業や組織にとって深刻な問題を引き起こす可能性があります。この状況が続くと、情報が十分に共有されず、意思決定が遅れるほか、誤解が生じることで業務効率が低下し、時間の無駄遣いや混乱が生じるリスクが高まります。さらに、円滑にコミュニケーションが行われないことで、チームのモチベーションや協力関係にも悪影響を及ぼす可能性もあります。
コミュニケーションコストの高さがもたらす問題を理解する上では、ブルックスの法則が重要な概念となります。ブルックスの法則は、情報の伝達にかかる労力が組織内で指数関数的に増加するという原則を指します。つまり、組織が成長するに従い、情報共有や意思決定にかかるコストが急速に増大し、コミュニケーションコストが高まる傾向があることを示しています。
コミュニケーションコストのジレンマ
初めて一緒に仕事する相手に対しては、一般的に丁寧に、詳細に、細かく、一般的にわかるようにコミュニケーションを行うものです。時間が経ち、人となりや仕事の内容、専門性などが分かるにつれて、大なり小なり阿吽の呼吸が生まれます。最初のように毎回毎回、双方の認識や知識を確認する人はいないでしょう。言い変えれば、一緒に仕事をする中で、共通認識や相互理解が進めば進むほど、否が応でも阿吽の呼吸が生まれるのです。つまり、私たちは、阿吽の呼吸や双方の共通認識を獲得することで、業務の効率化や関係性に円滑化していると言えます。これが、職場の空気に変化し、言いたいことが言えない、悪い意味での「暗黙の了解」として表現されることもあります。
組織（企業）においては、日常生活ではみられない独特な暗黙の了解（暗黙のルール）が存在します。組織によっても異なりますが、例えば以下のようなものです。
- 電話は新入社員が取る
- 上司が帰るまでは帰れない
- 上司の誘いは断らない
- メールの返信がなければ「承知した」とみなしてよい
こういった暗黙の了解（暗黙のルール）は、誰しも一度は経験したり、見聞きしたりしたことがあるのではないでしょうか。
先に挙げた組織の不文律は人の行動をコントロールするものですが、逆に以下の例のように不文律があることによってコミュニケーションがとりやすくなる面もあります。
- 相手のことを「さん」付けして敬う
- チームの誰かが困っていたら助ける
- 雑談をすることはあっても、プライベートなことには口をはさみすぎない
これはいわゆる「空気を読む」といった意味合いであり、それによってコミュニケーションが円滑に進む場合もあるということです。
日本の「空気」を読むという風習を考察した名著で、山本七平の「空気の研究」があります。この著書は、現代で言う「同調圧力」や「グループシンク（集団浅慮）」を戦時下の日本を事例として考察している本です。
暗黙のルールは、「空気」と言っても過言ではなく、言葉通り暗黙であるが故に、言語的なコミュニケーションで確認を取るわけでもなく、ルールそのものを問い直すこともありません。従って、組織や集団の中に、存在しつつも、確認されない「空気」へと変化していきます。組織や集団に新しく入ってきた新入社員や中途入社の社員は、どこにも明示されない空気に対して、疑問や疑念が残るものの、大概の場合は、集団や組織に受け入れることを優先するため、意味や背景を深く理解するより行動や所作を真似て順応するわけです。つまり、いつの間にか暗黙のルール自体の背景や理由など誰も知らない状況になります。
コミュニケーションは活性化すればするほど、ローコンテクストになっていきます。日本でもコロナ禍における緊急事態宣言やマスク着長などは、ルールとして広がったというより「空気」として広がりました。これは日本の強みでもあり、弱みでもあるでしょう。ローコンテクストなコミュニケーションが、暗黙了解や同調圧力になると、コミュニケーションコストどころか、精神的なコミュニケーションコストが上がってしまいます。
コミュニケーションコストというのは、コミュニケーションを活性化すれば下げることができますが、行き過ぎると逆に上がってしまうのです。
コミュニケーションコストが高くならざるを得ない環境
現代は、女性の社会進出が進み、中途人材採用も当たり前の時代に変わってきています。さらに、留学生も含めた外国籍採用もますます浸透してきており、同じ企業の中でも異なるバックグラウンドを持った人同士が働いていることが一般的となっているのです。そのため、従来よりもコミュニケーションコストがどうしても高くなってしまいます。人財流動化が進み転職、出向、外部連携はいつでも起こる状態に変化しました。阿吽の呼吸、以心伝心、といった日本の伝統的コミュニケーションは、通じなくなってきています。
人材が多様化したということは、それだけ溝が増えるということであり、丁寧なコミュニケーションが求められるということでもあります。そもそも組織の中には、経営者と従業員、責任者とメンバー、部門間などさまざまな溝ができるものです。欧米企業は文化的な側面もあり、経営戦略・企業風土・ビジョン・行動規範などさまざまな面で広報・経営企画・IR・セールスプロモーションといった部門がインターナルコミュニケーションに時間を費やしています。人材の多様化によって組織の溝が増えているいま、日本企業もインターナルコミュニケーションを強化し、上記のような問題に対応していかなければなりません。
また、企業の組織構造やビジネスモデルも複雑化する中で、社員に必要とされる能力や技術、専門性も高度化しています。日本企業は、利益を生み出すための企業の活動以外にも、脱炭素化・SDGsなどさまざまな社会的な課題解決の役割を求められるようになっています。企業がそれらの役割を実行するためには、企業を超え、地域を超え、業界を超えた連携が増え、過去の常識や経験則では判断できない通じない事象が急速に増えています。それに伴い複座な専門領域同士が連携する必要があります。これは詰まるところコミュニケーションする相手の背景や状況が複雑なっている事に他なりません。前提や共通言語が少なる中で、企業内のコミュニケーションが盛んに行われる必要があり、コミュニケーションスキルも必要となります。しかし、こうしたビジネス環境を勘案すると、コミュニケーションコストは上がらざるを得ません。
私たちにはまず、「コミュニケーションコストがかかるのは仕方ない」「コミュニケーションコストをかける」というマインドセットが必要です。
コミュニケーションコストを下げるために
「コミュニケーションコストは上がらざるを得ない」現実を踏まえたうえで、それでもなお、コミュニケーションを効率的かつスピーディーに展開し、コミュニケーションを円滑にしていく必要があります。基本的な考え方は、communication for actionであり、コミュニケーションの目的は、相手／対象への行動（感情も含む）に求める諸活動全般です。
現代社会はVUCAの時代です。VUCAは、Volatility（変動性）・Uncertainty（不確実性）・Complexity（複雑性）・Ambiguity（曖昧性）の略称で、不確実性が高く、将来の予測が困難な状況を示す造語です。
このような不確実性の高い現代社会において、経営や事業運営には、不確実である現実を正確にとらえて不確実性に振り回されない能力が求められています。不確実性に向き合う手段として「アジャイル」と「レジリエンス」という考え方があります。アジャイルとは、変化率の大きい環境に組織やチームが適応し、不確実性に対して柔軟に対応することを指します。一方「レジリエンス」は、しなやかさや弾性を意味する言葉で、変化に対して柔軟に対応できる状態を意味します。
「アジャイル」で「レジリエンス」な企業運営をするためには、コミュニケーションを効率的かつスピーディーに展開し、コミュニケーションを円滑にしなければなりません。
企業は多様化した人材・複雑化した組織間で相互理解を図ると同時に、難度の高い経営課題を乗り越えるためにも、限られたリソースの範囲で適切なコミュニケーションを展開していく必要があります。
日本企業は多角化や海外進出などにより、企業の事業構造は複雑化し、同時に技術革新も進んで、複雑性がますます増しました。2000年代初頭には、雇用慣行にも変化が現れ、正規雇用以外の雇用形態が増加し、人材も多様化し、これまでのような強い同質性から変化してきています。このような状況下において、日本企業はこれまでの経験に依拠するだけでは、ビジネスモデルが成立しなくなりました。従来の経験に頼ることはできなくなり、新しいアプローチが必要とされるようになりました。コミュニケーションにおいては、常識や慣行が通用しなくなり、阿吽の呼吸ではコミュニケーションできなくなりました。論理を足場としたロジカル・シンキングやデータなどを活用したうえでクリティカルシンキングでその背景となるデータやエビデンスを反映した意見かどうかを精査することによって、本質的な課題や意味を捉える必要があるため、文脈性の高いコミュニケーションから低いコミュニケーションも、コミュニケーションコストに大きく作用します。
ターゲット
コミュニケーションの場では、双方の意図が食い違わないように情報発信にも気をつけるべき点があります。
たとえば、担当者が社長の決裁をもらうタイミングなどは、部下の状況や感情を想像し、周到な準備をするでしょう。同様に、自身が情報発信する際には常に、情報の受け手（ターゲット）が何を知っていて何を知らないのか、どのような状況や感情であるのかををベースにして話をするようにしましょう。
部署の人同士でしかわからないような専門用語を発信していても、コミュニケーションの活性化は期待できません。ミスコミュニケーションが起きないように、使っている言葉の定義や、どういった文脈で話しているかを丁寧に説明し、誰にでもわかる「ローコンテクスト」なコミュニケーションを心がけましょう。
規範
次は、コミュニケーションの規範を整えます。
企業は社員に対し、コミュニケーションを行う場と内容を用意しましょう。
具体的には、Web社内報や社内SNSなど、チームや社員が情報を発信できる場を用意することで、コミュニケーションが活性化することが期待できます。
例えば下記の図のように1対1のコミュニケーションであれば、電話やメールが有効でしょう。しかし、1対多数のコミュニケーションとなると、Web社内報などのコラボレーションツールや社内SNSなどのツールが有効となります。
さらに、この場は「何を話す場所なのか？」ということを明示的・暗示的にルール化できているかどうかが重要になります。
社内SNSでは業務の進捗情報や連絡・相談を、会議では事業に対する情報の共有やアイデアを話し合うなどルール化しておきましょう。
上記の図はあくまでも一例ですので、事業戦略上必要とされるコミュニケーションや組織文化上、大事にしている考え方などを元に、あるべきコミュニケーションスタイル＝規範を構築して、場を定義してください。
本来、コミュニケーションの量は、多いに越したことはありません。業務上の上下関係や部署間の隔たりをなくすようなコミュニケーションの場が必要なのです。
たとえば企業の経営戦略発表会でも、社内イントラの動画機能を活用すれば全社員がリアルタイムに視聴できます。さらにチャットツールを通じて、その場での議論（営業現場における問題点など）に全社員が参加できます。つまり、今までは限られた人しか知らなかった情報や問題を社員全員ですぐにでも共有できます。時間差・一方通行・インナー化があたりまえだった社内コミュニケーション規範を、SNS機能により大きく変えることが可能です。
論と情
コミュニケーションをする上で、論と情を切り分けて話すのはとても重要です。社員が上司の指示に対して、「やらない」という選択をする場合、「わかってないからできない」と「わかっているけどできない（やりたくない）」という場合があります。「わかってないからできない」は「論」の問題です。研修などで情報をインプットすれば解決できます。しかし、「わかっているけどできない（やりたくない）」の場合は「情」の問題です。社員が行動を起こすために必要なことは何かを考え、アプローチの仕方を変えていかなくてはいけません。コミュニケーションは論理的に説明することは難しいものですが、この段階を飛ばしてしまうと、コミュニケーションコストはより高くなっていきます。
心理安全性
コミュニケーションコストにおいて、最も高いコストを払っているものは、職場の関係性です。もっと言うと、忖度や配慮をしたコミュニケーションが可能な心理的安全性の高い職場の構築にコストを割いている場合がほとんどでしょう。
心理的安全性のある職場は、個人がリスクを恐れずに意見を述べたりアイデアを共有したりできる環境です。職場やチームが抱える課題の大きさや、挑戦する課題に対してリスクが大きい場合は、チームや職場の社員同士の意見のぶつかり合いや葛藤は必要とされます。意見のぶつかり合いや葛藤は危険性をはらんでおり、より高度な心理的安全性を保つ必然性があると言えます。
コミュニケーションをコストからインベスメントに変えていくことが重要
ただコミュニケーションコストを下げることにこだわるだけでなく、「新しい価値を創出するコミュニケーション」にむけた「コミュニケーション」に投資しするべきです。
たとえばコミュニケーションは、組織活性化にも役立ちます。人材の多様化は、多様な人材を採用して終わりではありません。ここで気をつけなければならないのは、コミュニケーションにおけるハイコンテクストとローコンテクストが抱えるジレンマです。
ハイコンテクストとは、暗黙の了解(前提となる、知識やカルチャー)が多く、行間を読むようなコミュニケーション方法のことです。一方で、ローコンテクストとは、前提となる、知識やカルチャーの理解がなくても分かるように配慮された、シンプルで明快なコミュニケーション方法のことです。
ローコンテクストであることが抱えるジレンマは、コミュニケーションコストがかかりすぎることです。ローコンテクストであるということは、ある事柄に対して知識のない相手でもわかるように噛み砕いたコミュニケーションが必要です。だからこそ日本企業は同じ仲間・同じ仕事の企業文化を好んできた経緯があり、ローコンテクストでのコミュニケーションをコストに感じてしまう傾向にあります。一方でハイコンテクストが抱えるジレンマが排除です。ハイコンテクストとは、暗黙の了解事項が多く、前提となる知識やカルチャーがインプットされている相手にしか理解できないコミュニケーションのことです。
「話してもわからないのは、聞く側に問題がある」とするような考え方のもとでは、多様化は進みません。先述のように、これからは同じ企業の中でも異なるバックグラウンドを持った人同士が同じ職場で働いていることが一般的となります。そのため、採用された人材が疎外感を抱かず、かつ組織の一員としての自覚を持つことができるようにすることが大切です。
また、なぜ、コロナ過において、草の根的に、業務時間内にわざわざ「雑談」をしようとする人たちがいるのか？ということです。コミュニケーションコストとして算定すること自体は、非常に難しいことである反面、コミュニケーションが産み出す力や必要性は、ほとんど人々が理解共感している事です。つまり、社内コミュニケーションということを曖昧模糊にせず、向き合いことは肝要です。
そのためにもコミュニケーションをコストと考えずに、インターナルコミュニケーションを強化し「新しい価値を創出するコミュニケーション」を造り上げていきましょう。
まとめ
どれだけコミュニケーションコストをかけて目的を果たしたかによって費用対効果が決まります。そのため、コミュニケーションコストを下げたいと考える企業の方も多いでしょう。
しかし、現代社会はVUCAの時代です。不確実な社内の中で人材はますます多様化していくことでしょう。そこで重要なのが、コミュニケーションをコストからプロフィットに変えていくことです。コミュニケーションをコストと考えるのではなく、「新しい価値を創出するコミュニケーション」という価値観のもと企業運営していきましょう。
関連事例
よくある質問
- コミュニケーションコストとは何ですか？
ビジネスチャットで送ったメッセージへのレスポンスがなく、相手側に情報が伝わっているか心配になる
重要な伝達事項はメッセージを送るだけで済まさず、口頭でも説明して欲しいと言われるなどの伝えるための手数のことを指します。
株式会社ソフィア
先生
ソフィアさん
人と組織にかかわる「問題」「要因」「課題」「解決策」「バズワード」「経営テーマ」など多岐にわたる「事象」をインターナルコミュニケーションの視点から解釈し伝えてます。
株式会社ソフィア
先生
ソフィアさん
人と組織にかかわる「問題」「要因」「課題」「解決策」「バズワード」「経営テーマ」など多岐にわたる「事象」をインターナルコミュニケーションの視点から解釈し伝えてます。
