2022.10.14
経営におけるアジリティ戦略！変化に対応する組織作り！
目次
昨今、ビジネスの世界において「アジリティ」という言葉をよく聞くようになりました。
アジリティとは、状況の変化に対して迅速で的確な判断を下し、素早く行動する能力を示しています。市場環境の変化が激しい現在のビジネスにおいて、経営におけるアジリティ戦略は非常に重要です。
この記事では、経営におけるアジリティの重要性と、経営のアジリティを高める方法について詳しく解説します。
経営におけるアジリティの重要性
「アジリティ（Agility）」は、「機敏さ」「素早さ」「敏しょう性」などの意味を持つ言葉です。「アジリティ」は、以前からスポーツの世界でよく耳にする言葉でした。しかし近年、デジタル技術の急速な発達や、それにともなう人々のライフスタイルの変化、また、度重なる自然災害や疫病の発生、金融リスクや地政学リスクの高まりなど、ビジネス環境の不確実性が高まるのに伴って、ビジネスでも「アジリティ」の重要性が注目されるようになっています。
企業は、ビジネス環境の変化に対応し、迅速に組織を変革していく必要に迫られています。ビジネスの世界では、状況の変化に対応して素早く組織を変革していく能力のことを、組織の敏捷性という意味で、「アジリティ（Agility）」と呼びます。
ここでは、経営においてなぜアジリティが重要なのかについて、解説します。
顧客の抱えている課題の変化に対応するため
アジリティを重視して成長してきた組織の例として、Amazonが挙げられます。Amazonは1990年代に書籍ECサイトとして始まり、現在では衣料品や生活用品、食品まで幅広く扱い、私たちの生活に欠かせないインフラとして成長しました。また、クラウドコンピューティングサービス「アマゾンウェブサービス（AWS）」や、電子書籍関連サービス「Kindle」、音声アシスタントの「Alexa」、ビデオ・オン・デマンドサービスの「Prime Video」など、さまざまなサービスを手掛けています。
しかしこれらの成功したサービスの裏側には、膨大な数の新規事業立ち上げと撤退の歴史があります。Amazonには、少しでも成功の可能性があれば新しい事業に挑戦し、上手くいかなければすぐに撤退するという企業文化があり、顧客を第一に考えるという企業理念がそれを支えています。顧客に支持されない事業は素早くたたみ、支持される事業にリソースをかけて大きく成長させているのです。
この例からもわかるように、市場の変化が激しく、顧客のニーズも細分化して、「何が成功するかわからない」状況においては、顧客や社会の課題を都度把握しながら、それを解決しうるプロダクトやサービスを迅速に立ち上げることが必要です。そのために、組織のアジリティがカギとなるのです。
組織変革ニーズの高まりに対応するため
顧客ニーズに限らず、企業に対する社会からの要請は変化し続けています。例えばDXの推進、サステナビリティ経営の推進、新型コロナウイルス感染症への対応など、企業はこれまでの組織の枠組みでは対応し切れないさまざまな課題に直面しており、時には既存の組織風土を変革する必要に迫られることもあります。そのような状況において、変革のスピードが遅いことは、企業の死活問題につながります。こういった背景からも、経営におけるアジリティの重要性が増しているのです。
アジリティの高い経営とは？
では、アジリティの高い経営とは、どのようなものでしょうか。簡単に言えば、「ヒト、モノ、カネ、情報、時間」といった経営資源を、状況の変化に応じて柔軟に配分できることです。
従来型の組織ではこれらの経営資源を動かすことができるのは組織の中で上位の階層にいるメンバーのみで、下位の階層にいるメンバーが変化を察知した場合には、それを組織のラインに沿って報告・上申し、対応に必要な資源を得るための承認を得る必要がありました。また、トップから支持を出して現場を動かす際も、組織の階層ごとに順次、指示を下ろしていく必要がありました。しかし、いずれもアクションまでのリードタイムが長すぎるため、アジャイルな（機敏な）対応とは言えません。アジリティの高い経営を実現するためには、仕事に必要な情報がすべての社員にオープンに共有されており、権限移譲によって個人の裁量が高い、フラットな組織を作ることが理想的です。現在のような不確実性の高い状況においては、組織構造は、ヒエラルキー型よりも、フラット型にならざるを得ない状況とも言えます。
しかし、現場の裁量を広げるということは、個人によって判断にブレが生じるなどによって経営の一貫性がとれなくなり、事業活動に混乱が生じるリスクもあります。これを防ぐために重要なのが、「どこまでは変えていいのか、どこからは変えてはいけないのか」という基準を明確化することです。例えば、企業理念とビジョンに反しない範囲であれば個人の判断でやり方を変えてよい、など、判断の拠り所となる大きな方向性を明確にし、しっかりと社員に共有し、各個人が理解・納得するまで入念なコミュニケーションを行うことが必要です。
このように、「最小限の制限のみであとは個人の裁量に任せる」という組織運営を行う場合には、必然的に、ルール化されていない部分をそれぞれの社員が判断するために、関係者との対話が必要になります。大きな方向性を共有したら、コミュニケーションを活性化させるさまざまなツールや機会を活用しながら、社内の対話を深めていきましょう。リアルの対話会やビジネスチャット、社内SNSなどの活用によって、立場にかかわらず誰でも発言しやすい環境を整えることが重要です。
つまり、経営のアジリティを高めるためには、インターナルコミュニケーションの活性化が欠かせないのです。
今の日本企業の経営にアジリティが足りない理由
日本の企業は、諸外国と比べて経営におけるアジリティが低いと一般的に言われています。その要因の一つとして、終身雇用や年功序列賃金に代表される日本型経営の中で培われてきた組織風土が挙げられます。上意下達が強く、経路依存性の強い組織風土です。いわゆる「官僚主義」や「大企業病」などです。組織の上層部に対して下位の社員の裁量が著しく小さいために提案が難しかったりする組織もよく見られます。企業内情報が統制的だったりします。これは、速さよりも正確さや品質を拘ってきた結果かもしれません。
しかし、現在のような不確実性の高い外部環境において、身動きの取りづらい内部環境下では、もし能力の高い社員がいたとしても、自らのアクションで組織に変化をもたらすことは困難であり、不可能です。階層構造の組織の中で、下層の社員が顧客や市場の変化をいち早く察知したとしても、裁量が小さければ自らの判断で対応することができません。また、その社員がたとえ権限を持っている立場だったとしても、内向きで、出る杭が打たれるような組織風土であれば、「黙っていた方が賢明」「仕事が増えるからやめておこう」という判断をするのが心情というものです。
こういった組織風土の背景には、社員のコミュニケーション能力スキルが変化していないことがその一因として存在する場合もあります。かつての日本企業は、年功序列、総合職男性、終身雇用制度、企業内組合などによるな経営慣習で統一され、企業内の同質性が高い状態にありました。それは、時に強みになり、時に弱みにもなりました。しかし、従来のような、暗黙の了解を前提としたハイコンテクストなコミュニケーションは、通用しなくなっています。それは、コミュニケーションの対象となる人がビジネスのグローバルへの拡大による多国籍化や派遣・外注・嘱託などの雇用形態も多様化になり、転職の常態化による人材は流動化などが、主な要因です。多様性です。そのような多様性に合わせたコミュニケーションスキルを取得する必要があります。業務において阿吽の呼吸で抽象的なコミュニケーションが中心だと、多様性の高い社員は、明確な根拠を示しながら自分の意見を論理的に伝えたり、意見の異なる相手と議論したり、交渉したり、合意形成を図ったり、といったスキルを鍛える機会が乏しくなります。その結果、指示待ちの姿勢になってしまったり、不合理な状況を見過ごしてしまったりするなどの負のコミュケーションコストが増大し、アジリティの低下を招いているのかもしれません。
アジリティの高い経営を実現するための戦略
経営のアジリティを高めるためには、どうすればよいのでしょうか。先述のように、アジリティの高い経営を実現するには、社内の情報をオープンにして、階層のないフラットな組織を作ることが理想的です。しかしその前にまずは経営陣が現状を正確に把握し、整理した上で、経営のアジリティ向上に向けた戦略を描く必要があります。ここでは、戦略を描くためにまずやるべきことを、5つご紹介します。
事業の可視化
経営のアジリティを高めるためにまずやるべきことは、事業の可視化です。経営状態を正しく把握しない限り、課題を正しく捉えることはできません。
事業を可視化する際には、インプット・プロセス・アウトプットの3段階に区切って整理することができます。インプットとは、材料や、固定資産、権利、従業員などの経営資源に相当し、アウトプットは最終的に生み出される製品・サービスや利益、配当などです。そして、経営戦略や営業、製造など、インプットからアウトプットを生み出すまでの処理過程のすべてがプロセスです。
これら３つの中で、アジリティ向上に大きく影響するのはプロセスの部分です。状況の変化に対応してインプットやアウトプットを調整しようとすれば必ずプロセスの変更が必要になります。しかし、もしプロセスが不透明な状態であれば、プロセスの変更に先立って様々な調査や調整が必要となり、時間がかかってしまいます。これを防ぐために、現状どのようなプロセスで事業が運営されているのか、あらかじめ把握しておく必要があるのです。
なお、自社のコアビジネスを把握することは当然重要ですが、コアビジネス以外の周辺事業や、子会社や関連会社の状況、関係性などを明確にしておくことも重要です。周辺事業からの撤退や、子会社の売却に踏み切る基準等もあらかじめを設定した上で、各組織と密なコミュニケーションをとり、状況の可視化を図りましょう。状況を的確に把握するためには、定型的な情報共有だけでなく、各事業の責任者が集まったり、経営陣が現場に足を運んだりするなど、双方向のコミュケーションで情報を補完していくことが大切です。
事業ポートフォリオの最適化
自社において利益を生んでいる事業を一覧化した「事業ポートフォリオ」を最適化することも、経営のアジリティ向上につながります。
まず、会社全体の利益に対して各事業がどの程度貢献しているのかをリアルタイムで可視化し、社内にある事業を「育成／成長／成熟／課題」に分類。それに基づいて、グループ全体の戦略を描きます。
達成したい目標を設定し、それぞれの事業のポジショニングを明確にしたうえで、企業のビジョンや経営戦略に基づき、目標達成に向けて各事業への資源配分を行います。
全体の目標や、各事業のポジショニングを明確にすることで、事業環境に変化があった際にどのような優先順位で資源を配分すべきかを、スピーディーに判断できるようになります。
戦略事業単位（SBU）の分析・整理と、課題事業への対応
全体の事業ポートフォリオを作る際には、事業単位に細分化して詳しい分析を行いましょう。
それぞれの事業が、資本を上回る価値を生み出す見込みがあるかどうかを分析し、価値を見込みにくい場合は、モニタリングの頻度を上げるなどしながら、改善のためのアクションを検討します。経営のアジリティを保つためには、事業内の責任体制を明確にすることが必要です。中央集権的ではなく、事業単位で自律的な運営体制が確立されていれば、スピード感のある対応ができるはずです。
現状を分析した結果、撤退の判断が必要になることもあります。経営トップや事業の責任者が、経営に関して適切な判断をするためには、情報収集・分析のスキルだけでなく、関係者と対応を話し合ったり、合意形成を図ったりするためのコミュニケーションスキルも必要です。全体最適として正当な判断ができたとしても、事業の縮小や撤退にともなって組織内にはさまざまな軋轢が生じる恐れがあります。コンフリクトをマネジメントするためにも、丁寧なコミュニケーションが重要なのです。
事業価値と株主価値の比較・分析
常に稼げる事業ポートフォリオを構築していくためには、事業が生み出すキャッシュフローの合計値である「事業価値」を追いかけるのが近道です。この事業価値を、時価総額と比較すると経営の実態が見えてきます。
時価総額が事業価値の合計を上回っている状態であれば、現状の事業ポートフォリオは適切といえます。各事業のシナジーが発揮できていて、かつリスク分散にも対応できているといえるでしょう。
反対に時価総額が事業価値の合計を下回るという場合は、事業ポートフォリオを見直すべきです。組織内のコミュニケーション不足等の理由により、柔軟性のある経営ができていない可能性があります。
経営のアジリティを高めるためには、事業間のシナジーを発揮しつつ経営リスクの分散を実現する経営戦略と、戦略を実現するための組織が必要です。そして、現状の的確な把握・分析を行うためにも、着実な成長につながる経営戦略を立てるためにも、経営と現場や事業間のコミュニケーションが必要です。さらに、必要なリソースを配分して革新的な事業を生み出したり、状況に合わせて柔軟に事業の優先度を変えたりするためにも、やはり組織内のコミュニケーションが重要なのです。
組織の可変性を高める
経営のアジリティを保つには、組織を変化に対応しやすい状態にしておくことも大切です。そのためには、社員一人ひとりのスキル向上が欠かせません。
まず重要なのは、組織内にある情報やデータを正しく共有するスキルです。昨今多くの企業が、デジタルツールを活用し、組織内の情報にスムーズにアクセスできる仕組みを確立しています。しかしその弊害として、個人的なバイアスがかかった形で情報が受け取られ、情報がバラバラの意味合いで広がっていく可能性が考えられます。当然これでは、組織として適切な状況判断はできません。これを防ぐためには社員一人ひとりに対して、情報共有の目的やデータの活用方法も含めて情報発信するスキルや、その情報が出てきた文脈も含めて情報を理解・活用するスキルの底上げを図っていく必要があります。
また、予想される未来に対して複数のシナリオを描き、決定を下すスキルも大切です。緊急事態時の対応を予め定めておくBCP（事業継続計画）のように、いくつかのシナリオパターンを先んじて用意しておくことで、いざという時に1から計画を立て直すことなく、素早く意思決定を下せるようになります。
インターナルコミュニケーションの向上
最後に、繰り返しとなりますが、社員一人ひとりのコミュニケーション能力が重要です。もちろん組織内にコミュニケーションできる場や環境は存在している事が前提になります。状況の変化に柔軟に対応するためには、トップダウンでコミュニケーションを取ることも必要ですし、現場からトップへと、ボトムアップ的にやりとりすることも大切です。部門間・個人間のフラットな連携も大切です。社内情報のオープンな共有と、組織のフラット化、そして個々人のコミュケーションスキル向上は常にセットで考えましょう。それぞれの社員が状況に対して自律的に対応しつつ、組織全体としてあらかじめ明確化した判断基準に沿って戦略を遂行していくためには、社員のコミュニケーションスキル向上と、インターナルコミュニケーションの活性化が何よりも重要なのです。
まとめ
アジリティの高い経営を目指すには、組織の内外の変化を素早く察知し、機敏な対応を可能にする環境が必要不可欠です。事業環境の変化や顧客ニーズの変化に対応できるアジリティの高い経営を実現するためには、事業を可視化し事業ポートフォリオを最適化するとともに、柔軟性の高い組織体制づくりと、社員のスキルアップに取り組みしましょう。そのノウハウをより詳しく知りたいという場合は、どうぞソフィアまでご相談ください。
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よくある質問
- アジリティとは何ですか？
機敏さ」「素早さ」「敏しょう性」などの意味を持つ言葉です。デジタル技術の急速な発達や、それにともなう人々のライフスタイルの変化、また、度重なる自然災害や疫病の発生、金融リスクや地政学リスクの高まりなど、ビジネス環境の不確実性が高まるのに伴い「アジリティ」の重要性が注目されるようになっています。状況の変化に対応して素早く組織を変革していく能力のことを、組織の敏捷性という意味で、「アジリティ（Agility）」と呼びます。
株式会社ソフィア
先生
ソフィアさん
人と組織にかかわる「問題」「要因」「課題」「解決策」「バズワード」「経営テーマ」など多岐にわたる「事象」をインターナルコミュニケーションの視点から解釈し伝えてます。
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