ワークエンゲージメントが低い企業の特徴と原因を解説
目次
「仕事に対してやる気が出ない」「仕事にのめり込めない」「仕事に熱心に取り組めない」と感じている従業員がいれば、それはワークエンゲージメントの低下が要因かもしれません。ワークエンゲージメントとは、従業員の仕事における心理状態を表します。今回は、ワークエンゲージメントについてその低下の要因と高める方法をご紹介します。
ワークエンゲージメントとは
オランダ・ユトレヒト大学のウィルマー・B・シャウフェリ教授は「ワークエンゲージメントとは、仕事に関連するポジティブで充実した心理状態であり、活力や熱意、没頭といった要素に特徴づけられる」「エンゲージメントとは、特定の対象や出来事、個人や行動に向けられた一時的な状態ではなく、持続的かつ全般的な感情や認知が仕事に向けられる状態である」と定義づけ、加えて「活力」「熱意」「没頭」3つの概念を提唱しました。
活力：仕事中において高水準のエネルギーや心の回復力を持って仕事に対する努力を惜しまず、困難な状況に直面した時にも粘り強さを持って取り組む状態であり、仕事から活力を得ていきいきとしている
熱意：仕事に強く関与し、意味を見出すことで熱中し、誇りを持ち、挑戦しようという意欲を感じている状態で仕事に誇りとやりがいを感じている
没頭：仕事にのめり込んでいる時の幸福感、時間が早く経つ感覚、仕事から頭を切り離すのが難しい感覚などがある状態であり、仕事に熱心に取り組んでいる
ワークエンゲージメントは、仕事に対してこの3つが満たされているポジティブな心理状態です。一般的にベンチャー企業のようなゼロから１を生み出すことが得意な企業では日々選択の連続です。そのため自分で目標を決め、どんどん新しいことを生み出しているのでワークエンゲージメントが高い傾向にあります。一方で、設立から長年経過している企業や大企業などはルールや制約が多く、従業員はそれに沿って働く傾向にあるため、ワークエンゲージメントが低いといわれています。
ワークエンゲージメントとは別に「従業員エンゲージメント」という言葉があります。従業員エンゲージメントは、理念やビジョンへどれくらい共感を得ているのか、職場、同僚、仕事に対する感情的なコミットメントがあるかどうかを意味します。
ワークエンゲージメントの尺度と測定方法
ワークエンゲージメントを向上させるには、まず現状を把握するところから始めなくてはなりません。従業員のワークエンゲージメントを測定する方法を下記に紹介します。
MBI-GS
MBI-GS（Maslach Burnout Inventory-General Survey）は、バーンアウトを測定するための方法です。バーンアウトとは、長期的なストレスや負荷によって引き起こされる心身の疲労状態のことを言います。 MBI-GSは、組織や個人のバーンアウトのリスクを把握するために利用されます。組織が従業員のバーンアウトを把握し、適切な対策を講じることで、生産性や効率が向上することが期待されます。
この測定方法では、疲労感、シニシズム、職務効力感という要素を質問項目に盛り込んでおり、回答結果の数値が高いほどバーンアウトの状態になっていることが示されます。バーンアウトが低ければ、逆にワークエンゲージメントが高いと判断されます。
MBI-GSは、現在さまざまな職業や業種で利用されています。たとえば、医療従事者や教育関係者、経営者など、高いストレスや負荷を抱える職業ではとくに重要なツールとされていますが、MBI-GSの利用には、適切な指導や解釈が必要です。
OLBI（Oldenburg Burnout Inventory）
OLBIは、バーンアウトとワークエンゲージメントの二つの側面を評価するための質問項目から成り立っています。バーンアウトの測定項目には、身体的な疲労や情緒的な疲弊、仕事に対する無力感などが含まれています。一方、ワークエンゲージメントの測定項目には、仕事に対する意欲やエネルギー、自己成長の意識などが含まれています。 OLBIを活用するためには、労務管理と従業員サーベイを一元化することが重要となります。
UWES（Utrecht Work Engagement Scales）
日本版Utrecht Work Engagement Scales（以下、日本版UWES）は、日本における仕事のエンゲージメントを測定するために開発された尺度です。この尺度は、国際的な比較も可能なため、世界的に広く活用されています。 日本版UWESは、仕事に対する熱意や没頭度、活力などの要素を評価するための質問項目で構成されています。たとえば、「仕事をしているとつい夢中になってしまう」といった質問があります。また、「職場では気持ちがはつらつとしている」という質問もあります。 この尺度は、仕事に対するエンゲージメントの程度を客観的に評価することができます。
短縮版 UWES
日本版UWESには短縮版も存在します。短縮版では、より簡潔な質問項目で仕事のエンゲージメントを評価することができます。
ワークエンゲージメントが低い企業の特徴と原因を解説
人事系コンサルティングファームを中心にした研修やアメリカの世論調査を行っている米ギャラップ社の調査によると、日本は仕事に対して熱意がある従業員の割合が6%でという139カ国中132位という調査結果が出ています。また、経済産業省の調査結果からも、日本はワークエンゲージメントが低いことが明らかになっています。
ワークエンゲージメントが低い企業には、何らかの特徴や原因があります。ここでは、ワークエンゲージメントが低い企業の特徴と原因を解説します。
従業員のモチベーションが低い
ワークエンゲージメントが低い企業の原因のひとつは、従業員のモチベーションが低い、もしくはモチベーションの維持ができないことが挙げられます。仕事に対してやりがいを見出せずネガティブな発言やマイナス思考、無気力といった状態で仕事をしていることがパフォーマンスの低下につながっています。
また、企業理念や目的を理解していない、ビジョンが浸透していないことが、企業の業績や評価にも大きく影響します。仕事をやっていることに意味を感じておらず、やりがいや向上心もないため、周りへ悪影響を及ぼす可能性も高いでしょう。
社員間のコミュニケーションができない
同僚や上司などの社員間で円滑なコミュニケーションが取れないことは、働きにくい環境を生み出します。世間話や何気ない会話など、仕事の話以外のコミュニケーションが取れない環境では、風通しが悪く職場の雰囲気もよくありません。
このような状態では疑問に思ったことやミスをした際に、すぐに聞くことができず、トラブル対応が遅れてしまう原因になります。「分からないことを聞かない」「分からないからできない」「できないから意欲がわかない」といった日頃のコミュニケーション不足から、徐々に会話のハードルがあがってしまいます。 ワークエンゲージメントが低くなるループを繰り返し、出口が見つからないといったケースも見受けられます。
組織の複雑化による意思決定の遅れ
人材が増え組織が大きくなると、組織は複雑化していきます。横の関係性が薄くなり、縦割り化しやすくなるため、ほかのチームが何をしているのかわからない状況に陥ります。部署間の関わりが減ることにより、連携が取りにくくなるでしょう。
さらに組織が複雑化すると必要な手続きやルールが増えます。意思決定に遅れが発生し、PDCAのサイクルも遅くなります。情報やスピードが大事な企業にとっては、存分に力を発揮できないでしょう。
雇用制度の影響
日本では、年功序列や終身雇用、新卒一括採用が前提とされる「メンバーシップ型雇用」が多く取り入れられる傾向にあります。
このメンバーシップ型雇用では、「組織からはみ出さないようにする」という考え方が強くなりやすく、業務ではなく組織への帰属意識を優先してしまう傾向にあります。その結果、クライアントや顧客のことよりも組織の中の自分の立場を無意識のうちに考えながら業務を行うようになり、さまざまな弊害が生じやすくなります。
もちろん、「メンバーシップ型雇用」にもメリットはありますが、上記のような状況では仕事に対するモチベーションの維持が難しくなります。その結果ワークエンゲージメントも低下してしまいます。
勤務時間と賃金の関係
多くの企業では、仕事の早い遅いに関係なく、業務時間に対して賃金が発生する制度を採用しています。例えば、業務時間内に誰よりも多く仕事をこなしたとしても、報酬に何ら影響がないといったような場合は、中には生産性を下げた働き方をする従業員もいるかもしれません。また、「社内外のルールが多いためとるべき選択肢がない」などの非民主的な社内文化や大企業病の文化が原因で、ワークエンゲージメントが低くなっていきます。
ワークエンゲージメントを高めるために効果的な方法を紹介
ワークエンゲージメントを高めるためにはさまざまな方法があります。「厚生労働省 令和元年版 労働経済の分析」によると、人件費がかかる企業でも仕事のあり方や環境を工夫し、見直すことでワークエンゲージメントを改善させることができると示唆されています。
「年収が増加しただけ」や「労働時間が短くなった」というだけではワークエンゲージメントのスコアは大きく変化しませんが、「役職が高くなった」「人間関係がよくなった」場合に関してはワークエンゲージメントのスコアの向上がみられました。
この結果から、仕事のやりがいにつながる「役職の変化」や、業務の進め方を左右する「人間関係の変化」のような仕事の在り方は、ワークエンゲージメントに大きな影響を与えると言えます。
ここでは、ワークエンゲージメントを高めるために効果的な方法をご紹介します。
仕事の資源
仕事の資源とは、モチベーションを高めたり、仕事などの負担やそれによる悪影響を緩和したりする要素のことで、具体的には上司・同僚のサポートやコーチング、仕事に対する裁量権・パフォーマンスのフィードバック、トレーニングの機会などが該当します。ワークエンゲージメントは仕事の資源が充実するほど向上しやすくなります。
個人の資源
個人の資源は、心理的ストレスの軽減やモチベーションをアップさせるための自身の内的要因が当てはまります。具体的には自己効力感、組織内部での自尊心、仕事や職場に対する楽観性といったものが含まれます。
個人の資源と仕事の資源は相互に影響し合い、ワークエンゲージメントの状態を生み出します。
会社のことを「自分ゴト」とする
ワークエンゲージメントを高めるには、ひとつひとつの行動に意味付けができるように、会社のことを「自分ゴト」とすることが大切です。どこか他人ゴトに「責任は会社が取ってくれる」などという考えを改め、イノベーションができる行動を取りましょう。
社内コミュニケーション・コラボレーションができるようにする
コミュニケーションを取ることで上司や同僚と連携がしやすくなります。気軽に分からないところを共有でき、業務の進捗を把握しやすくなり、業務効率の向上が期待できます。また、部署を越えてコミュニケーションやコラボレーションができるようになると、発想力も豊かになり、一人ひとりのパフォーマンスが上がります。社内でコミュニケーションをとりやすくするには、1on1ミーティングを実施する、オープンスペースを利用する、社内SNSを活用するといったことで社内コミュニケーションの機会を増やし継続することが大切です。
業務のフィードバック＝対話
小さな成功を積み重ねるために目標を設定し、それに対するフィードバックを行い、個人の課題や目標を明確にすることが大切です。また、成果があった部分にはしっかりと評価を伝えることで、やりがいを感じることができます。ポジティブなフィードバックを行うことは、従業員のモチベーションを保つことにつながります。
ワーカホリック（仕事中毒）にならないバランス感覚が重要
ワーカホリックは「休みの日にも仕事のことを考えている」「真面目で責任感が強く完璧主義」「プライベートに興味がない」などの状態であると言われていますが、認識することは難しいかもしれません。逆に、職場は単に収入を得るだけの場であり、ライフを充実させることが重要だという価値観を持っている人もいます。
これは、二言論的なものではなく、人それぞれ塩梅は異なっているものです。ただ、スティーブジョブスも言っているように職場こそ人生で長い時間を過ごす場所です。そこで「自己成長し、切磋琢磨できることは、何よりの喜びである」というような価値観を持っている人は、ワーカホリックになる傾向があるので、戒めと心に止めておく必要があるでしょう。図のように自分を高め、自己成長し、喜びを感じても燃え尽きてしまう可能性があるため、バランス感覚が重要なのです。
ワークエンゲージメント向上による効果
ワークエンゲージメントが向上すると、多くの面でプラスの効果が期待できます。企業にとってプラスになれば、従業員だけでなく顧客にもプラスの効果が得られます。サービスや商品などの品質が向上することで売上が上がり、企業の業績アップ、イメージアップにつながるでしょう。自分が企業を担っているという「当事者意識」と、自分がやったことの成果が企業の成長につながっているという認識が、ワークエンゲージメントを向上させるために大切です。
心理的ストレスの軽減による離職率低下
ワークエンゲージメントを高めることで、仕事内容や職場の対人関係などによって発生する心理ストレスを抑え、離職率の低下が期待できます。
心理的ストレスは、仕事のプレッシャーや人間関係の問題などさまざまな要因から引き起こされます。従業員がストレスを感じると、モチベーションの低下や健康問題の発生など、様々な悪影響が生じます。しかし、心理的安全性が高まると、従業員は自分の意見や感情をオープンに表現することができ、ストレスを解消する機会が増えます。 心理的安全性が高まると、従業員はチームメンバーや上司とのコミュニケーションが円滑になります。意見や質問を自由に発言できる環境が整うため、問題解決が迅速に行われ、ミスやトラブルの発生を防ぐことができます。これにより、業務の効率性が向上し、組織の目標達成にもつながります。 また、心理的安全性が高まると、従業員は自身の個性や能力を発揮することができます。従業員が自信を持って業務に取り組める環境が整うため、生産性やクリエイティビティが向上します。個々の能力を最大限に発揮できることは、従業員の満足度ややりがいを高め、離職率の低下につながると言えるでしょう。
人材育成、採用のコスト低減
離職率の低下に伴い、新たな人材の採用とその育成に割くリソースやコストを抑えることができるのも大きなメリットの一つでしょう。長期的な育成施策の実現も可能となります。
従業員のパフォーマンスアップ
ワークエンゲージメントが向上すると最新技術を学びたい、経営技術を磨きたい、語学力を伸ばしたいといった動機から自己啓発学習の機会も増えます。
学習により能力を伸ばした従業員は質の高い業務を積極的に行うだけでなく、役割行動やそれ以外の業務にも前向きに取り組むことが分かっています。
まとめ
ワークエンゲージメントが低い企業は、従業員の仕事に対する向き合い方だけでなく組織のあり方や待遇、風土なども関係します。企業が業務のフィードバックの質を高める、人事評価の見直しを行う、ミーティングを強化することは、従業員のワークエンゲージメントを向上させるために必要です。ワークエンゲージメントが低いと感じている企業は、お気軽にソフィアにご相談ください。ワークエンゲージメントを高めるサポートをさせていただきます。
関連事例
よくある質問
- ワークエンゲージメントが低い原因は何ですか？
・従業員のモチベーションが低い
・社員間のコミュニケーションができない
・組織の複雑化による意思決定の遅れ
・雇用制度の影響
・勤務時間と賃金の関係
- ワークエンゲージメントを高めるために何をすればいいですか？
・会社のことを「自分ゴト」とする
・社内コミュニケーション、コラボレーションができるようにする
・業務のフィードバック＝対話
- エンゲージメントが高いとどうなる？
・心理的ストレスを抑えることによる離職率低下
・従業員のパフォーマンスアップ
・人材育成、採用のコスト低下
株式会社ソフィア
先生
ソフィアさん
人と組織にかかわる「問題」「要因」「課題」「解決策」「バズワード」「経営テーマ」など多岐にわたる「事象」をインターナルコミュニケーションの視点から解釈し伝えてます。
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