2023.04.05
女性が活躍する組織を作るにはどうすればいい？取り組みの成功に向けた3つのステップ
目次
性別による格差の解消は、いまやSDGs（持続可能な開発目標）やESG(環境・社会・ガバナンス)などの思想・潮流を背景とした、世界的課題となっています。
2022年7月に行われた参議院選挙では、当選者に占める女性の割合が過去最高となりましたが、それでも28%と3割に満たない数字です。国際的な潮流から取り残されないよう、政府与党も「女性版・骨太の方針」を定め「女性の経済的自立」「女性の登用目標達成」を掲げてしています。また金融庁は上場企業に対し、男女の賃金格差や女性管理職の比率、男性の育児休業取得率のディスクロージャーへの記載義務付けを発表しました。
企業や組織における女性の活躍促進は、いまや大きな課題として私たちの眼前に迫っています。この記事では、女性が活躍する組織を作るにはどうすればいいのか、何が必要なのかについて、インターナルコミュニケーションの視点から考えていきます。
女性の活躍についての日本の現状
2022年7月、世界経済フォーラム（World Economic Forum：略称WEF）が「The Global Gender Gap Report 2022」を公表しました。これは世界各国におけるジェンダーギャップ、すなわち性別による格差の度合を調査し、データを数値化して示す報告書です。
完全な不平等の状態を0、完全なる平等を1とし、その間に位置するスコアを比較することで、国ごとの状況を相対的に見ることができます。
これによると、日本のジェンダーギャップ指数は0.650、調査対象となった全146ヶ国中で116番目の成績となっています。トップのアイスランドの指数は0.908、日本との差は0.258ポイントです。上位には北欧や欧州諸国が名を連ねていますが、タイ、ベトナム、インドネシアといったアジア諸国も0.7前後の数値を示しています。
また、内閣府の調査によると、投資判断において女性の活躍情報を重視する機関投資家の68.9%が、「女性の活躍は企業の長期的な業績に影響がある」と考えています。女性取締役がいる企業の方が株式パフォーマンスに優れているという調査結果もあり、財務評価の面からも女性の活躍に期待する声は強まっています。
その一方で、企業の現場における意識改善の歩みは、依然ゆっくりとしたものです。2022年7月の全国企業を対象とした帝国データバンクの調査によれば、管理職に占める女性の割合は過去最高に達したものの数値としては平均9.4%に留まり、政府目標の30%には程遠い結果となりました。
逆に「役員全員が男性」という企業は53.5%です。
これらのデータから、日本の企業における女性の活躍に向けた取り組みは国際的に大きく遅れをとっている状況であり、多くの企業において女性活躍の推進は共通の課題であるといえます。
女性が活躍することによる企業へのメリット
組織における女性の登用促進は、単に投資家をはじめとするステークホルダーに対して先進的なイメージをアピールするに留まらず、さまざまな面で企業に実益をもたらす効果があります。以下は、内閣府男女共同参画局総務課が公開している資料「女性活躍で企業は強くなる」からわかる、企業が女性活躍を推進する具体的なメリットです。
- 男性に偏重した均質な組織に比べ、女性の活躍する企業の方が適切な意思決定ができる
- 多様な人材の意見をぶつけ合うことで、新たなイノベーションが生まれやすくなる
- 行政から加点評価され、支援が受けやすくなる
- 「なでしこ銘柄」や「ESG投資」により、資本市場から評価される
- 多様で平等な組織ほど、求職者から評価され、人材獲得や流出防止に役立つ
これだけのメリットがあるにもかかわらず、なぜ企業における女性の活躍は遅々として進まないのでしょうか。ここからは、その原因と、企業で女性の活躍を推進するための具体的なステップを解説していきます。
「女性活躍推進」の議論が噛み合わない原因
女性の活躍推進は政府が進める政策でもあり、社会全体にとって必要と考えられている取り組みです。企業にとっても必要な取り組みのはずですが、現実としては批判的な立場の社員がいたり、女性の活躍に向けた制度を整えても当の女性からの評判が芳しくなかったり、というケースがよく見られます。なぜそのようなことが起きるのか、よくある原因と対策をご紹介します。
1.取り組みの必要性が理解されていない
既出の帝国データバンク調査では、「女性の活用・登用を進めていない」と回答した企業は34%に上っています。女性が結婚や出産といったライフステージの変化を通過しても職場に留まり、責任ある役職に昇進していくための環境が、未だ整備されていない状況がうかがえます。産休や育休といった制度自体は整えられても、それを実際に取得しにくい社内の雰囲気や、休むことを良しとしない同調圧力などによって、「本当に使える仕組み」になっていない現状もあるでしょう。
こういった状況を解決するためには、具体的なエビデンスを示しながら、女性の活躍・登用を進めるメリットについて社内の理解を求めていく必要があります。
たとえば、日本経済新聞社が2017年に行った分析（参考記事：女性役員、多いと好業績 多様性重視が強み｜NIKKEI STYLE）では、女性役員比率10％以上の企業の営業増益率は42%、全上場企業の平均値34%を8ポイントも上回っています。同様に自己資本利益率（ROE）、株価純資産倍率(PBR）も平均値を超えていました。また女性の登用を進めた結果、男女を問わない優秀な人材の活躍につながった、という結果を示す調査もあり、女性の活躍は多様な人材の活躍につながる原動力となっていると考えられます。
女性活躍推進の担当者は、取り組みの必要性に対する社内の理解促進に向けて、女性活躍推進が企業経営に有効であると実証するデータを日頃から収集しておきましょう。
2.問題は当事者の能力やマインドだと思われている
古い価値観の社会では、「女性にはこの仕事は無理だ」というように、能力的な問題の根源を性差に結び付けて考える傾向がありました。しかし、体格や筋力などの性差は存在するものの、知的作業に従事する、リーダーシップを発揮するなどといった業務遂行能力に関しては、男女間に差はありません。
また、昇進への意欲などマインドにおける差は、持って生まれた性別の違いよりも、性別によって置かれる社会的環境の違いによって生じます。たとえば、職場においてなかなか改善されない長時間労働の実態は、男女を問わず、働きながら子育てすることへの不安要因につながります。管理職における男女比率の著しいアンバランスは、女性の昇進意欲を妨げる一因とされています。女性の活躍が進まない原因は、当事者の意思や能力にあるのではなく、古い価値観から抜け出せない社会や、固定化した労働環境の問題として捉えるべきです。
これらの問題を解決するためには、性別や年齢に関わらず組織の全員が自分の問題として課題を認識し、全員で意識や行動を変えていく必要があります。
参考記事:
なぜ女性は入社1年で昇進する気が失せるのか | PRESIDENT WOMAN Online（プレジデント ウーマン オンライン） | “女性リーダーをつくる”
3.一人ひとりの声が反映されていない
女性の活躍を推進するという声のもとで、対象を「女性」という属性でひとくくりにして捉えることも、取り組みがうまく進まない原因となります。
総論賛成で女性活躍に関する議論が進められても、よく見るとプロジェクトや決定権を持つメンバーが男性のみで構成されていたり、女性が入っていても従来の組織風土が影響して、なかなか本音が言えなかったりする場合もあります。
属性の似通った人ばかりが集まるとアンコンシャスバイアスが働きやすく、「未婚/既婚」「子供がいる/いない」「家事や育児の協力者がいる/いない」といった、一人ひとり異なる背景や事情への考慮がはたらかなくなりがちです。その結果として、「子供がいるから早く帰りたいはずだ」と業務負荷を軽減する、逆に「もっと昇進して責任ある仕事をしたいはずだ」と異動や昇進を勧めるなど、それを望んでいない人の意欲を削ぐような施策を一律に選んでしまうのです。
女性に限らず、同じ年代・性別であっても家庭の状況や本人の健康状態、働き方に対する考え方はそれぞれに異なり、ライフステージによっても変化していきます。大切なのは、属性でひとくくりにするのではなく、一人ひとりが状況に応じて働き方を選べるように、選択肢を用意することです。良かれと思ってやったことが裏目に出ないようにするためにも、まず自社の現場で何が求められているのか、個々の従業員の声に耳を傾けましょう。
4.制度と業務設計がマッチしていない
制度として産休や育休、時短などの仕組みが用意されていても、それをスムーズに活用できるように業務がデザインされていなければ、業務に支障が出てしまいます。たとえば、制度を利用する際に代替要員が確保されなければ、仕事をフォローする側に過剰な負荷がかかります。そのため、従業員の間に不公平感が生じ、制度を利用する側も肩身の狭い思いをするなど、仕事に対する満足感が低下することにもなりかねません。
本当に使える制度とするためには、それに応じた業務設計を行うことが重要です。不在時の業務を誰がフォローするのか、仕事の進捗状況や担当業務に必要な情報をどのように共有するのかなど、あらかじめ現実的な対策を立てておきましょう。
5.目標が数字のみになっている
女性役員を〇%にする、男性の育休取得率を〇割まで増やす、といった数値目標を設定すること自体は、ゴールを明確にしてKPIを意識できるようにするという意味では有効です。しかし、組織としてどのような状態を目指すのか、何をもって活躍と捉えるのかという本質的な点が議論されていなければ、数値合わせが目的化しかねません。外部からの評価を高めるためだけに、現場では使われない制度を用意したり、やみくもに女性管理職を増やしたりするのは本末転倒です。「わが社は女性を登用している」と経営層が満足しても、従業員が女性活躍推進の施策に何のメリットも感じられなければ、従業員エンゲージメントは低下してしまうでしょう。
数字目標を立てる前に、自社がなぜ女性活躍推進に取り組むのか、何のために、どのような状態を目指すのか、取り組みのビジョンを明確化しましょう。数値目標の達成は取り組みの目的ではなく、あくまでもビジョン実現に近づくための通過点でしかありません。
女性が活躍できる組織を作る3ステップ
ここまで、日本の企業における、女性の活躍推進の実情について解説してきました。
では、女性が真に活躍する組織を作るためにはどのように取り組みを進めていけばいいのでしょうか。ここからは、女性が活躍する組織を作るためのステップを3つに分けて解説していきます。
ステップ1 組織全員の自分事にする
具体的な計画や施策について議論する前に、まずは女性の活躍推進が組織内の全員にとっての自分事となることが大切です。従業員が女性活躍の必要性について理解・納得し、組織全体でベクトルを合わせて取り組みを進めていけるようにするには、組織内でのコミュニケーションが欠かせません。
社内メディアや職場内での会話を通じて情報発信していきましょう。
トップからのメッセージを発信
自社が女性活躍に取り組むことで、いかに従業員の幸福と企業の成長を両立してサステナブルに事業を営んでいくのか、明確なビジョンをトップ自ら示すことが大切です。単なる思いつきではなく、企業の総意として危機感を持ち、本気で取り組んでいくことを宣言する必要があります。トップの言葉があることで、取り組みに対する会社の本気度を示すことができ、会社全体で取り組む雰囲気が生まれやすくなります。
メディアを使ったコミュニケーション
トップの言葉だけでなく、制度の背景や必要性、他社の成功事例など、自分たちの会社がどのように変わっていくのか具体的にイメージできるような情報も発信していきましょう。デジタルメディアと紙媒体、イベントなど、目的や対象者に合わせて社内のさまざまな情報接点を活用し、一貫したメッセージを発信していくことが大切です。
職場内での対話
活発な職場内の対話も、取り組みを成功させるための大切な要素です。
女性の活躍に対して誰もが関心を持つように、また基本的な知識レベルを共有できるように、公式の勉強会や対話会を開催するのがおすすめです。社内メディアで発信された情報に部会や課会などで言及してもらえるよう、会社からマネジャー層に働きかけるのもよいでしょう。その前提として、一人ひとりが率直に意見を出せる環境を作るために、マネジャー層向けのファシリテーション研修や、対話のためのハンドブック配布などの施策も行えれば、一層効果が期待できます。
社内SNSなどを用いて意見交換や提案を求めるなどの働きかけも有効です。女性活躍推進に対する社内の意識を高めるだけでなく、集まった意見や提案を今後の取り組みに生かしていくことができます。
これらの働きかけによって各自が自主的に女性の活躍を話題にしたり、日常の中からニーズを掘り起こしたりできるようになれば、取り組みをスムーズに進めていくことができるでしょう。
ステップ2 目指す状態を描く
取り組みによってどのような状態を目指すのか、自社に合った女性活躍の形(ビジョン)を描いたうえで、具体的な施策につなげていきましょう。
働く人々がそれぞれの事情に合わせて力を発揮できるようにするためには組織としてどうあるべきか、何をもって活躍とするのか、どのように評価するのかなど、制度設計の元となるビジョンづくりから全社を巻き込んでいくことで、取り組みに対する従業員の関心を高める効果が期待できます。
現状を知る
まずはヒアリングやアンケートを実施し、自社の女性活躍が現在どのような状態にあるのかを明確に把握しましょう。困っていることや不満、あったらいいなと思う制度や提案など、当事者だけでなく社内全体の声を反映することが大切です。
発言者が特定されると本音が聞き出せない場合もあるため、無記名アンケートや投書制度、SNSや外部機関を利用したグループインタビュー、既存制度評価などさまざまな手法を用いて調査しましょう。リサーチの取り組み具合が社内に広まれば、女性活躍に対する会社の本気度も伝わります。
ありたい姿を描く
調査結果を分析して現状の課題を把握できたら、取り組みによって目指す自社の姿を描きます。大切なのは「女性役員が〇名」「男性育休の取得率が〇％」といった数値目標を立てる前に、「女性の活躍とは、自社においてはどのような状態を指すのか」「それが達成されると会社がどのような状態になるのか」といったビジョン明確に描くことです。そして、そのビジョンを社内に広めていくためには、スローガンを作成する、キャリアのモデルケースを描く、仕事や生活における個別のシーンを想定したストーリーを描くなど、具体的な表現に落とし込むことが不可欠です。
女性活躍のビジョンや、ビジョン実現に向けたシナリオは、従業員の年齢や性別の分布といった構成、業種業態などによって変わってきます。そのため、他社の成功事例をコピーしてもうまくいくとは限りません。
ビジョン策定において大切なのは、従業員が理解・共感できることです。ビジョンを策定する際には、経営層やプロジェクトチームだけで作るのではなく、従業員を巻き込み、現場の意見を反映していきましょう。従業員を巻き込んでビジョンを作る過程も社内メディアを通じてリアルタイムに発信していくことで、取り組みの周知と、それによる全社的な一体感醸成も期待できます。
具体的な施策を立てる
現状が把握でき、目指すビジョンが確立されたら、そのギャップをどのように埋めていくのかを設計する段階に入ります。何年後どのような状態を目指すのか、そこに至るまでにどのようなプロセスを踏んでいくのか、そのためにはどのような施策が必要なのか、具体的なロードマップを描きましょう。
把握した現状の課題に対して必要な施策を整理し、施策を実行するために必要な時間や予算、推進体制を描き、関係する部門や職場の長へ理解と協力を求めます。現実的なプランが作成できたら組織内で上申し、トップへのプレゼンテーションや、場合によっては全社への発表会を実施。承認された施策は関係部署の協力を得ながらロードマップに沿って実行していきます。
ステップ3 組織風土を育てる
計画を立てたことで安心するのは禁物です。制度ができても利用されなければ意味がありませんし、施策に従業員を巻き込むことができなければ効果は上がりません。ビジョンの実現に向けて、女性が活躍できる組織風土を育てていく必要があります。
継続的に対話できる環境を作る
調査など最初の段階だけは従業員の参画を促して、施策を実行する段階では特に何もなしという状況には注意が必要です。初めは期待されていた取り組みでも、従業員との継続的な接点がなければ忘れられてしまうでしょう。
そのような事態を防ぐためには、調査、ビジョン設計と共有、発表、制度や施策の説明、活用促進、実際の利用におけるケア、活用後のリサーチとアフターケアといった各段階で、当事者やその周囲、所属長、場合によっては当事者の家族などからヒアリングをしてみましょう。
当事者はそれぞれ個別に事情が異なります。一人ひとりの事情を汲み取り、継続的にサポートしていく態勢づくりが必要です。また、全社で意見交換が継続的に行える環境も整えましょう。
ありたい姿を前提に業務を設計する
導入した制度や施策が活用され、効果を発揮できるように、あらかじめさまざまな事態を想定して業務の設計を行いましょう。女性活躍推進のための制度や施策によって、当事者や周辺の従業員に不利益が生じたり、業務に支障が出て事業に悪影響を与えるようなことがあれば、「やはり女性活躍を推進してもメリットはない」という認識が広がりかねません。
取り組みを有効なものとするためには、休暇制度利用者の代替要員の確保、業務の標準化や業務マニュアルの整備、情報共有体制の整備など、ありたい姿を実現するために必要な業務設計をあらかじめ行うことが不可欠です。周囲にしわ寄せがいかないような体制を整えることで、制度利用を後押しすることができるのです。
定期的にモニタリングする
設けられた制度が活用されているのか、当事者のニーズに応えられているか、現状の課題解決に貢献できているか、改善すべき点はないかなど、関連するデータの収集や関係者アンケート・ヒアリングなどを行い、モニタリングしましょう。目標数値の達成度と合わせて定期的に経営層へ報告したり、社内メディアを通じて社内に共有したりすることも必要です。
取り組みの成果をモニタリングし、情報共有することで、改善すべき点や次にやるべき施策が見えてくるでしょう。
施策を常に見直す
取り組みの進捗状況や、組織の変化、時代の変化に合わせて、目標や施策は柔軟に見直していきましょう。取り組みを推進する中で、あらたな課題が現れる場合もありますし、一つの目標を達成することで次の目標が見えてくることもあります。
モニタリングの結果を生かし、経営陣や従業員と対話しながら、より有効な取り組みを追求し続けることが大切です。
まとめ
性別にかかわらず誰もが働きやすい環境を作ることは、企業が社会的な責任を果たし、成長していくために不可欠です。企業は、女性の活躍が企業の可能性を伸ばすものであり、さまざまな状況にある従業員の働きやすさや働きがい、ひいては業績の向上に貢献する重点施策であることを、社内に浸透させることが大切です。人は誰しも変わることには抵抗があり、「やらされる」ことには反感を持つものです。しかし、自ら問題だと思い、解決したいと思ったことには、自主的・積極的に取り組む態度を見せます。女性活躍が誰にとっても他人事ではなく、自らに関係することであると認識できる環境を作ることが大事なのです。
単に制度やルールを作っても、基本的な考え方と相いれない企業風土がある場合、制度は利用されずに形だけになってしまいます。新たな取り組みを始める際には、分からないことが多いためにとかく外部にその答えを求めがちですが、往々にして答えは組織内にあります。まずは組織内の多様性に目を向け、従業員と対話してみましょう。
女性が活躍できる環境を作ることは、性別や性的志向、年齢、国籍や文化、障害の有無などを超えてすべての人が働きやすい組織づくりにつながります。取り組みを推進する上で最も大事なのはコミュニケーションであり、それを可能にする組織風土の形成なのです。
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株式会社ソフィア
コミュニケーションコンサルタント
宇佐美 草太
組織風土や企業理念浸透などの視点からコミュニケーション調査を設計・分析し、改善施策をご提案します。また、ITツール活用支援や業務フロー改善など、業務プロセス最適化のご支援も行っています。
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コミュニケーションコンサルタント
宇佐美 草太
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