2024.03.19
ファシリテーションの意味とは？その役割と必要なスキル、具体的な取り組みについて解説します
目次
ファシリテーションとは、会議やグループワークなどのプロセスにおいて、円滑な進行や意思決定を促進するための技法や手法を指します。
ファシリテーターの存在が、参加者の意見やアイデアを引き出しながら、問題を整理し合意形成をはかり、効果的なコミュニケーションを実現します。
現代の企業では、多様な人材が集まる多文化環境や複雑なビジネス環境において、ファシリテーターが重要な役割を果たしています。
この記事では、ファシリテーションの意味や役割、必要なスキルについて解説し、成功に導くポイントについて詳しく解説していきます。
ファシリテーションの意味とは？
ここでは、ファシリテーションという言葉の基本的な概念について解説します。ファシリテーションには類似した概念も多いため理解する上では注意が必要です。
類似する司会やネゴシエーションとの違いについても解説していきます。
ファシリテーションの意味
ファシリテーションの基本的な意味について深掘りしていきましょう。ファシリテーションは英語の「facilitate」が元になっており、従来は「円滑にする」、「簡単にする」といった意味を持ちます。
ビジネスにおけるファシリテーションは、会議の司会進行に留まらず、参加者の発言を促す、議論の道筋を示すなど会議や議論などの目的を達成するために必要なサポートを行います。
これらの役割はいずれも会議や議論などを円滑にするために不可欠なものです。そして、ファシリテーションを実行する人をファシリテーターと呼びます。
ファシリテーションと司会の違い
ファシリテーションと類似した概念として司会進行という言葉がありますが、これらはそれぞれ異なる意味を持ちます。
司会の主な役割は会議を滞りなく進行させることであり、ファシリテーターが担う役割のごく一部に過ぎません。
一方、ファシリテーターは司会進行の役割に加えて、会議の最終目的を達成することが重要な責務です。
会議の中で議論がこじれた際、参加者の意見を論理的に整理して結論の落とし所を探ることがファシリテーターの本分です。
司会進行も参加者の発言を引き出す、時間内に会議を終了させるように調整を行うといった役割はあるものの、参加者の合意形成といった会議の最終的な目的には責任を負わないことがファシリテーションとの大きな違いです。
ファシリテーションとネゴシエーションの違い
ファシリテーションと混同されがちな用語の一つにネゴシエーションがあります。ネゴシエーションとは「交渉」や「調整」を意味する言葉であり、ファシリテーションとは異なる概念です。
しかし、ファシリテーションにおいても交渉が必要になる場面があります。たとえば、参加者の中で意見が分かれて議論が平行線をたどっている場合や、一部の参加者に不利となる結論を出す場合には、ファシリテーターが主体になって利害の調整を行う必要があります。
そのため、ファシリテーションに求められる役割の一部にネゴシエーションが含まれると考えることができますが、あくまで両者は異なる概念であると理解しておきましょう。
ファシリテーションが広まった背景
ビジネスシーンの複雑化や多様化が進んでいる昨今は、ファシリテーションの重要性が高まっています。ここからは、ファシリテーションが広まった背景について詳しく解説していきます。
ビジネスの複雑化
現代社会は変化の波が速く、将来的な予測がしにくいVUCA(ブーカ)の時代といわれてい
ます。VUCAとは「Volatility(変動性)」「Uncertainty(不確実性)」「Complexity(複雑性)」「Ambiguity(曖昧性)」の頭文字をとった造語であり、将来の予測が困難な状況を意味します。
これまでの日本経済は年功序列、終身雇用、企業内組合という日本的経営のもとに醸成された強烈な同質性の上に成り立っていました。
しかし、グローバル化によりコミュニケーションの対象が海外の社員に広がり、派遣・外注・嘱託等、背景など雇用形態の違う社員も増え、人材流動化が進み転職、出向、外部連携は他人ごとではなくなりました。
会議では、そのような立場や価値観が異なる人と協力して合意形成にたどり着く必要があります。
個々に考え方や価値観の違うもの同士が向き合う中で、ファシリテーターは中立を保ちながら、双方の意見を引き出し、議論の軌道を修正しつつ、目的である合意形成を達成するために存在します。
日本型の経営の限界
日本型経営の限界が認識されつつあることも、ファシリテーションの概念が広まった背景の一つです。従来型の日本企業は、従業員や組織の同質性を備えたトップダウン方式の経営スタイルでした。
また、日本型経営の中で終身雇用、年功序列の賃金体系などが一般的になっていったのです。製造業を中心に大量生産が重視された高度経済成長期には、日本における同質性は大きな武器となりました。しかし、より国際社会が複雑化した中で国際競争力を維持するためには、日本企業が持つ同質性がかえって足枷になりつつあります。
そのような状況下において、組織の同質性に課題を感じ、終身雇用や年功序列の賃金体系を見直す企業も現れてきました。過同質性から多様性へと移り変わる現代において、多様な意見を引き出すファシリテーションの役割が重要視されてきているのです。
企業内において多様な意見をまとめなければならない
厚生労働省の「外国人雇用状況の届出状況まとめ（令和３年10月末現在）」や国立社会保障・人口問題研究所の「出生動向基本調査（結婚と出産に関する全国調査）」によると、子育てをしながら働く人や外国籍の従業員も増えています。
従業員の多様性が広がる中で、従業員の多様な価値観を反映した合意形成が求められています。
一例として、減少傾向にある売上を回復させるための手段として一人当たりの作業時間を増やすという施策の合意形成を行うケースを考えてみましょう。
従業員や組織の同質性を備えたトップダウンの経営スタイルであれば、長時間労働を伴う施策も受け入れられたかもしれません。
しかし多様性が重視される昨今は、子育てと仕事を両立する従業員やワークライフバランスを重視する従業員からは反対の声が上がる可能性があります。
このような多様な価値観を持つ従業員が増える中で、ファシリテーターにはさまざまな意見をまとめ、スムーズに合意形成に導く力が求められるのです。
多様な人材が集まる多文化環境
多文化環境では、相互理解と協働が重要な要素となりますが、異なる文化やバックグラウンドを持つ人々と働く際には、相手の文化や習慣に理解を示すことが大切です。
それぞれの文化がもたらす独自の価値観や考え方を知りし、互いに協力することでチームの結束力や個人のパフォーマンスの向上につながります。
また、グローバルなビジネス展開において重要なスキルや知識を身に付ける機会でもあるため、個人の成長に期待が持てます。
異なる言語能力を持つ人々とのコミュニケーションを通じて、自身の言語スキルの向上にもつながり、 多様な考え方やアプローチを持つ人材が集まることで、より高い創造性や革新性をもたらします。
合意形成と多様性の相克解消としてのファシリテーション
日本企業の強みでもあり弱みでもある合意形成を重視するコミュニケーションスタイルは、昨今の急激な事業変化に対して、経営意思決定や変革の遅延につながるなど、弊害を生んでいるともいわれています。
しかし、腹落ちや共感を価値観に置く、丁寧な合意形成をするコミュニケーションを踏むことが、堅牢性と柔軟性を両立するレジリエンスを産み出すことも事実です。
合意形成のための丁寧なコミュニケーションを踏むには、共通の足場がなければ議論も会話も成立しません。
総合職男性終身雇用というある意味共通の足場がしっかりあった時代は終わり、事業と人は不可逆的に多様性に向かっている現代は、共通の足場があやうい状態であると言えます。
このジレンマにおいては、合意形成がかみ合わないのは必然であり、かみ合わせる必要性からファシリテーションが急激にニーズとして浮かび上がってきたと言えるでしょう。
ファシリテーションのメリット
ファシリテーションのメリットとしてまず挙げられるのは、新しい発想を促すという点です。
ファシリテーターの存在がチームの協力とコミュニケーションを活性化させ、プロジェクトや会議の進行をスムーズにする役割を果たし、参加者が効果的に情報を共有できる環境を作り出します。
その結果、意見やアイデアの交換が活発化し、よりクリエイティブな解決策が生み出されます。
また、ファシリテーションによって意思決定の速度を加速することも大きなメリットと言えます。
横断的に多くの人が関わるようなプロジェクトの場合、ファシリテーションはコンフリクトの解決にも役立ちます。
複数の意見や利益が衝突するようなケースでは、頭を悩ませることがよくありますが、公正な立場からの中立的なサポートを提供し、関係者間の対話と妥協を促進するファシリテーターが大きな役割を果たします。
このように参加者の関与を高め、意見やアイデアの交換を活発化させると共に、意思決定を速め、全方位的によい変化をもたらすのがファシリテーションです。
これらのメリットを考えると、ファシリテーションはビジネスの成功において不可欠な要素と言えるでしょう。
ファシリテーターという伴走者には必然性がある
事業と人の多様化によって複雑化した環境は、有効な策を講じなければ瞬く間にサイロ化し、意思決定が進まなくなります。このような状況を回避するために、多様な価値観をつなぐ媒介役としてのファシリテーターが必要なのです。ファシリテーターは自社で育成することもあれば、外部のコンサルティング会社に依頼することもあります。
DXやサスティナブルなどの変化と現場を繋げる存在
DX(デジタルトランスフォーメーション)やサステナビリティ経営などといった概念は、いずれも事業の多様性や人の価値観の変化に対応していくための手段として語られることがあります。
しかし、DXやサステナビリティ経営などの変革を実行に移していくためには、多様な価値観をまとめ上げて合意形成に導くための第三者、つまりミドルマンの存在が必要なのです。
ミドルマンとはポール・ラザースフェルトという哲学者が提唱した概念です。
ミドルマンは「専門家の難解な言葉を簡潔に説明できる人」、「無数のメディアから発せられる情報を要約し伝える存在(オピニオンリーダー)」と定義されています。
今後も人材や価値観の多様化が進んでいく現代社会の企業では、専門的な内容を専門外の従業員にわかりやすく伝えるミドルマンの存在が求められるでしょう。
このように社内に当事者意識の高いミドルマンがいて、一定の条件を満たす場合、外部からの支援が加わることで、社内に何かしらの変化をもたらします。
ここでいう外部の支援とは伴走者のことを指しますが、伴走される側に求められる条件と伴走者のスキルをまとめた記事がありますのでこちらをご覧ください。
専門性と多様性は複雑にならざるを得ない
グローバル化が進んでいる現代社会においては、異なる価値観を持つ人たちの意見をまとめ、同じ目的に向かって進むことが重要です。
また、複雑化したビジネスの目的を達成するためには専門性の高い人材、他業種の経験者、国際経験のある人材を中途採用で確保するなどの施策も求められます。
グローバル化によって多様化が進んだ社会でビジネスを行うためには、専門性と多様性を備えた組織体系が必要になるでしょう。
そのため、ビジネスでの生き残りをはかるために組織が複雑化することは不可避であり、多様な価値観の中で合意形成をはかるスキルがより重要視されます。
複雑化した組織をこれまで通りの方法で進めることには限界があり、無理に推進すると破綻してしまいます。
コミュニケーション部門の担当者・担当部署として取り組みたいことはあるが、関係者の合意形成や決裁者の意思決定まで持っていけない、ということも多く相談を受けてきました。
伴走支援を導入すれば解決する問題ではありませんが、少なくとも何のためにプロジェクトを進めるのかその先にどうなっているべきなのかを考えることは重要ではないでしょうか。
事業はミドルマンとファシリテーターの掛け算でないと成立しない
複雑化かつグローバル化した現代社会においては、先述したミドルマンとファシリテーター双方の力が必要となります。
ミドルマンが存在することで、情報を受け取る側は、自分たちと直接関係のない情報を受け入れやすくなるという効果があります。
情報を発信する側にとっても、ミドルマンは非常に重要な存在です。ミドルマンを通じて情報を発信することで、より多くの人に情報が届く可能性があります。
組織における意思決定では、専門的な内容を専門外の従業員に簡潔に説明することができるミドルマンが必要なのです。
また、ミドルマンには大量の情報から意思決定に必要なものだけを要約して他者に伝える役割もあるでしょう。
一方で、ミドルマンが提供した情報をベースに合意形成を行う際にはファシリテーターによる円滑な会議運営スキルが必要です。
多様化した組織では、ミドルマンとファシリテーターがシナジーを発揮することで合意形成が可能になります。
変わりゆくビジネス環境に臨機応変に対応するためには、ミドルマンとファシリテーターを担える人材の確保が必須と言えるでしょう。
もっと画角を広くとらえるなら、ファシリテーションは多様性に富んだビジネス環境に加え、不確実な時代においては未知の領域にみずから進む意思のある人・経営者・企業に対し、「共に解を探し、一歩ずつ突き進んでいく」という支援の形なのではないでしょうか。
複雑かつ葛藤だらけの会議を合意に導くファシリテーションのポイント
多様化かつ複雑化した組織において、会議での合意形成をはかることは重要でありながらも困難な取り組みです。
意見の対立や議論の紛糾が起こりがちな会議を合意形成に導くためには、どのようなファシリテーションが必要なのでしょうか。
ここでは、代表的ないくつかのポイントを紹介します。
複雑難解な言葉や理屈を整理する
ビジネスにおける会議では、専門的な知識を前提とする場合や複雑難解な用語について議論することもあります。
先述したミドルマンの役割を担うメンバーにも協力してもらいながら、専門的な内容についても参加者全員が共通理解している状態に導くことが重要です。
専門外でかつ自分が理解できない内容について議論されていると、蚊帳の外に置かれた参加者は会議へのモチベーションが薄れていきます。
このような事態を防ぐためにも、専門的な内容について議論する際には、会議前に説明資料を配布する、冒頭に説明の場を設けるなどの工夫をし、議題についての共通理解を醸成することが重要です。
専門知識を持たない参加者も含めて、全員が納得感を持って会議に参加できるように準備しましょう。
多様な価値観立場が産み出す感情を整理する
会議にはさまざまな価値観や立場を持った人が参加するため、議題によっては感情的な意見対立が起こりやすくなります。
ファシリテーターとしては会議が感情論の応酬だけで終わってしまうことは何としても避けたいところです。
意見の対立が起こった際には、ファシリテーターとして双方の意見に共感を示す一方で、議論を本筋に戻すための働きかけが求められます。
たとえば、対立している意見の論点を整理する、発言者に対して問題提起を行うなどのアクションが考えられるでしょう。
このようにファシリテーターには、参加者に共感し意見を引き出すコミュニケーション能力、議論の内容を正確に整理する論理的思考力など多様なスキルが必要です。
問いと気づきを創る
どのような疑問を持つかによって、組織やチームの雰囲気は大きく変わります。
問いの立て方によっては、メンバー同士が積極的に意見を出し合うことができる場を作ることができますが、逆に、発言がためらわれる場合もあるでしょう。
また、メンバー同士が直接対面することで、人間関係を深めることができ、議論が円滑に進むことがあります。
しかし、どのような人間関係であっても、役割や業務目的といった合理的な側面と感情的な側面が存在します。
そのため、コミュニケーションは合理的側面と感情的側面の二重構造となります。
この二重構造がバランスを崩すと、問題が生じてしまいます。 意思決定においては合理性と感情的側面の両方を考慮することが必要であり、問いを立てる際にも、合理性と感情的側面を両方考慮した意思決定に役立つキーワードを創出することが大切です。
それにより、活発な討論が行われると、新しいアイデアや取り組みが誕生したり、以前は気づかなかった観点から発見が生まれ、協業や創造的な文化を形成したりすることがあります。
グループワークなどでこうした効果を得るためには、適切な問いを立てる技術が欠かせません。
合意形成の過程を創る
会議の目的は新規事業の案出しや役割分担の決定などいろいろありますが、いずれも何らかの合意形成を伴うものです。
ファシリテーターは単なる司会進行と違い、会議における目的や合意形成を達成することに責任を持ちます。
さまざまな価値観、意見、立場を持つ人が参加する会議においては、先述の通り意見の対立が発生することもあります。
また、管理職と一般社員の双方が参加する会議であれば、一般社員から管理職への忖度が発生し、一般社員の発言が減るなどのケースが想定されます。
これらの障害を克服し、参加者が納得できる合意形成が図れるかどうかは、ファシリテーターのスキルにかかっているといっても過言ではありません。
参加者の意見を引き出す技法と問題を整理し合意形成を促す手法
出発点・到達点の共有→発言しやすい雰囲気づくり→タイムキーパー まず、ファシリテーターは参加者が話しやすい雰囲気を作ります。
参加者が緊張せずに自分の意見を出すようにするために、出された意見を尊重し、全員が平等に発言できるように配慮します。
さらに重要な役割として、議論を整理し時間内に意見をまとめるという役割があります。参加者が多く、異なる意見が出る場合、ファシリテーターは議論の焦点を絞り、重要なポイントを整理ながら、取捨選択の末に最終的な合意に導きます。
なかには意見が出ない議論の場もあると思いますが、参加者の意見を引き出すことも重要な務めです。たとえば、グループディスカッションやブレインストーミングなどを通じて参加者の発言を促し、自然に議論に参加することをサポートします。
ファシリテーションに必要なスキル
理解力
理解力とは、ものごとの仕組みや状況を正しく判断する能力のことを指します。
仕事は通常、複数の関係者と進めますが、理解不足により他プロジェクトの進行を遅らせてしまう、間接的に他者の業務に支障をきたすことがあります。
これが全体のこととなると各署に影響しますので、ファシリテーターの理解力とは、持ち合わせた視座の高さでものごとを正しく判断し、円滑かつ短時間で成果を出すために非常に重要な能力です。
論点を整理する力
ビジネスにおける議論の主な目的は、「適切な意思決定」をすることにあります。
会議では多く意見が出され、なかには論点がズレているものも含まれますが、ファシリテーターは、論点を十分に理解・把握しながら、参加者の発言の意図をくみとり、議論の中で出てくる論点について、深めていくべきか否かを判断していく必要があります。
ファシリテーターには、こうした論点を把握する力と整理する力が求められます。 これらを鍛えるためには、複雑なものを整理し、シンプルにしていく思考法の「論理的思考力」がもっとも適しています。詳しくはこちらの記事をご覧ください。
質問力
質問力はさまざまなビジネスシーンで役立ちます。たとえば、商談やセミナーといった情報をやり取りするようなシーンでは、うまく質問をすることで、相手から聞きたい情報を集めることができます。また、後輩や部下に指示する際にも、単に指示するのではなく的確な質問をしながら、彼らのやる気や気づきを促すことができます。
傾聴力
参加者の発言意欲を高めるには、ファシリテーターの「聴く力」が大事です。
ファシリテーターは、発言者に対し「聴こう」「理解しよう」としていることが態度でも伝わるように、以下のポイントを意識し、発言しやすい雰囲気づくりをしていきましょう。
- 発言者に顔や体を向ける
- 発言者の目をしっかりと見る（アイコンタクト）
- うなずきや相づちを入れる
- 発言を受けて要約し、自分の理解を示す
まとめ
ビジネスシーンにおけるグローバル化と多様化を背景に広まったファシリテーションは、議論を成功に導く重要なスキルの一つとして認知されています。また、今後もビジネス環境が複雑化していくことが予想され、ファシリテーション能力が求められる場面は増えていくでしょう。
現代の企業においては、ファシリテーションを活用することで、参加者の自己責任意識を高め、協働することでよりよい結果を生み出すことができます。参加者が積極的にアイデアを出し合い、意見交換を行うことでよりよい結論に達し、組織の成果を高めることが可能となるでしょう。
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株式会社ソフィア
先生
ソフィアさん
人と組織にかかわる「問題」「要因」「課題」「解決策」「バズワード」「経営テーマ」など多岐にわたる「事象」をインターナルコミュニケーションの視点から解釈し伝えてます。
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