2024.10.10
「静かな退職（Quiet Quitting）」とは？起こる不利益や、変化する現状に対処する方法も解説！
目次
「静かな退職（Quiet Quitting）」とは、どのような状態のことを言うのでしょうか。これは米国で広がる現象で、既存の職場環境や労働条件への不満や、コロナショックによる急激な社会変化から生じた社会現象です。ギャラップ社の調査によれば、米国の労働力の50％以上がこの状態にあるとされ、企業にとって大きな課題となっています。
この記事では、静かな退職が引き起こす不利益や、変化する現状にどう対処すべきかについて詳しく解説します。
静かな退職（Quiet Quitting）とは 意味を解説（米国の定義）
「静かな退職（Quiet Quitting）」とは、「雇用されているが、仕事を辞めている状態」を指します。この現象は、米国で注目されており、従業員が最低限の業務だけをこなし、職場への積極的な関与を避けることで、表面上は仕事を続けながらも実質的には職場から距離を置く行為です。
静かな退職は米国において急増しているトレンドです。2022年6月にギャラップ社が18歳以上の労働者を対象に実施した調査によると、「静かな退職（Quiet Quitting）」を行う人は「米国の労働力の少なくとも50％を占めており、おそらくそれ以上」と報告されています。さらに、ギャラップ社の「世界の職場の現状2023年レポート」によると、世界の労働力の59％がひそかに仕事を辞める人々であるとされています。この数字だけを見るとかなり多く感じられるでしょう。さらに、とくに米国では35歳未満の労働者の間でこの割合が高いとされています。2022年の調査では、仕事に熱心だと答えた労働者はわずか32％で、18％は仕事に対する不満を露わにしているとされました。残りの50％は、とくに仕事に熱心ではないが、その事実を公にせず、ひそかに仕事を辞める人々として分類されています。
静かな退職を選ぶ人々が増加した原因として、コロナ化を経てリモートワークが常態化し、若い社員がセルフマネジメントを行えなくなったことが指摘されています。しかし、静かな退職は社員の出社によって解決するような単純な問題なのでしょうか？また、雇用されながらも、最低限の業務しかしないという従業員の急増は、米国だけの問題でしょうか？
静かな退職が増加している原因とハッスルカルチャー
静かな退職が増加している背景には、いくつかの要因が複雑に絡み合っています。従業員が職場で最低限の業務だけをこなすようになる理由として、ハッスルカルチャーへの反発や長時間労働の是正への動きが挙げられます。また、働き方の多様化に伴い、組織へのつながりや愛着心が低下していることも影響しています。さらに、仕事に対するストレスの増加が従業員の意欲を削ぎ、静かな退職を選ぶ要因となっています。
ハッスルカルチャーへの反発と長時間労働の是正への動き
静かな退職が起きる理由として、ハッスルカルチャーへの反発や長時間労働の是正への動きが挙げられます。ハッスルカルチャーとは、目標やビジョン、それに伴う報酬などによって社員を熱狂させ、長時間に渡って高いパフォーマンスを引き出す文化のことです。魅力的な企業ビジョンや快適な職場環境は社員のやる気や行動力を高める効果があり、社内でハッスルカルチャーを生み出すきっかけにもなります。
ハッスルカルチャーへの反発は、長時間労働や常に高いパフォーマンスを求められる環境よりも、心身の健康やライフバランスを重視する従業員が増加した結果であると言えます。仕事の中で、自己成長を目指して切磋琢磨し、成長を実感して喜びを感じるといったことは、本来非常に重要なことです。しかし、今の企業のあり方では、会社の提示する目標やビジョン、パフォーマンス、給与等が従業員にとって魅力的であるとは言えず、従業員側が長時間労働や高いパフォーマンスで会社のために貢献しようと思えなくなっていると言い換えられるでしょう。
また、静かな退職には長時間労働の是正への社会的な動きも影響しています。企業や労働者の間で、労働時間の適正化やフレキシブルな働き方の導入が進んでおり、従業員が自分の時間をより管理しやすい環境へと働き方が変化しています。
現在、先進諸国は、第1次産業・第2産業から、サービス業や知識集約型の業界に移っており、肉体労働者よりも精神労働者が増えてきています。精神労働者とは、ホワイトカラーのことを指し、先進国での労働者の大多数を占めています。この状況の良し悪しはさておき、体を動かす労働より、頭を使うことで労働する人が増えているのです。静かなる退職は、とくにこの精神労働者に多いと言ってもよいでしょう。
働き方の多様化と組織へのエンゲージメントの低下
働き方の多様化に伴い、組織へのエンゲージメントが低下するケースも見られます。近年では、従来のフルタイムやオフィス勤務にとらわれないリモートワークやフレックスタイムといった柔軟な働き方が広まっています。その結果、組織に対するエンゲージメントが向上するケースもありますが、逆に組織への関与が希薄になり、静かな退職を選択する従業員も増えています。
リモートワークやフレックス制度により、個々の従業員は自分のタスクや業務内容に合わせて拘束時間を選択できるようになったことで、必ず職場で仕事をする必要がなくなり、特定の場所に縛られることも少なくなっています。その代わりに、職場や集団で他者とともに働いている時間よりも、個人で働いていると感じる時間が増えているのではないでしょうか。（ただし、リモートと出社のバランスはまだ明確に確立されていませんが、日本企業では出社比率が増加しているというデータも存在します。）
これは個々の労働観や価値観に依存する部分が大きいですが、個人で仕事を進める方が生産性が発揮しやすい人や仕事もあれば、その逆もあります。リモートワークに依存しすぎていると、本来は集団で行った方がよい仕事も個人で進めることになり、業務の成果を下げてしまいます。近くにたまたま同僚がいたおかげで相談できたという経験など、思わぬ偶然が仕事に影響するのも出社の特徴です。以上のさまざまな要素を踏まえると、リモートワークのみで仕事を行うことは必ずしも得策とは言えない場合があります。
それでも、日本ではリモートワークと出社を使い分けている社員や職場が、徐々に増えつつあります。リモートワークを成立させるためには、社員一人ひとりがセルフマネジメントを行うことが不可欠です。しかし、個人で業務に取り組む中で、常に強い自律心を持って仕事をし続けることは難しいことかもしれません。時には就業時間の全てを業務に集中しきれなかったという日もあるかもしれません。
このような課題を解決するためには、リモートワークと出社の両方を必要に応じて使い分ける必要があります。
仕事に対するストレスの増加
競争が激化し、仕事の負荷やプレッシャーが増大していることも静かな退職の増加に影響しています。長時間労働や過重な責任、仕事とプライベートのバランスが崩れるなどの原因でストレスが蓄積され、従業員が心身の健康を守るために、静かに職場を去るケースが増えています。
リモートワークの場合は、基本的に個人の裁量に任せられる部分が多く、時間や場所を自由に選択することができるなど、一見よいことのように思えますが、同時にその中で成果を求められるため、その分プレッシャーを大きく感じてしまうでしょう。自由と責任の幅が広がるということは、ポジティブな一面もありますが、その反面、個々人にかかる精神的なプレッシャーが増加することも意味しています。
また、職場の人間関係や意見の食い違いは付き物です。テキストメッセージだけのやり取りでは、複雑に入り組んだ関係性や食い違いの解消は難しい場合もあります。このような状況下で、一人悩みを抱え続けて仕事を進めることは、生産性においても、精神衛生上においても、悪影響を及ぼすでしょう。
静かな退職に対する経営者の見方
静かな退職に対する経営者の見方は二つに分かれています。多くのCEOや伝統的なビジネスリーダーは、この概念に対して否定的で、従業員が最低限の業務しか行わないことに不満を抱いています。一方で、ソナタファイ・テクノロジーの共同創業者兼CEOであるスティーブ・タプリン氏は、静かな退職を「従業員が自身のスケジュールを管理し、個人の優先事項を重視する動き」として肯定的に捉えています。タプリン氏は、健康的なワークライフバランスを維持することが持続可能性の課題であり、現代の燃え尽き症候群に対する答えであるとしています。
対照的に、テスラとスペースXのCEOイーロン・マスク氏は、この傾向に反対しています。マスク氏は、高強度の労働と例外的なパフォーマンスを求める姿勢を示し、長時間の仕事が必要だと主張しています。このように、静かな退職に対する見解は企業文化や経営理念によって大きく異なり、各企業が今後の職場環境の進化にどのように対応するかが問われています。
確かに、現在の風潮では、長時間労働を求める姿勢は避けられる傾向にあります。しかし視点を変えれば、「長時間労働＝熱中できる仕事が存在する」という見方もできます。成功者の定義が時代とともに変わる中で、その組織の基礎となる価値観やビジョンが重要な役割を果たしているのです。
米国でも、世間の風潮や一般論だけでは組織運営が難しくなっていることが確認されています。そのため、組織のビジョンや価値観を明確にし、これに基づいて運営を行わないと、企業と従業員の間での価値観の不一致が大きな問題を引き起こす可能性があります。ビジョンや価値観がしっかりと示されていない場合、組織内での方向性や目標に対する共通理解が不足してしまいます。それにより、高い成果を上げることは難しくなるでしょう。
静かな退職がもたらす会社への不利益
静かな退職の増加により、企業はさまざまな不利益に直面しています。従業員が最低限の業務しか行わなくなると、生産性が低下し、業務の効率が悪化します。また、業務を積極的に遂行しないことで、リスクマネジメントの機能も低下し、潜在的な問題が見過ごされがちになります。さらに、静かな退職が広がると、残る社員に対する業務の負担が増加し、全体的な職場の士気にも悪影響を及ぼす可能性があります。
静かな退職（Quiet Quitting）は、組織のビジョンや価値観と従業員個人の期待や価値観との不一致から生じるものです。この不一致が労働者のモチベーション低下やエンゲージメントの欠如を引き起こし、結果として業務に対する積極的な取り組みが減少することにつながります。
この問題は、労働者だけでなく経営者にも影響を及ぼします。経営者が組織のビジョンや価値観を明確にし、労働者の求めるものとの整合性を図ることが重要です。一方、労働者も自分の価値観や期待がどのように組織と合致するかを考え、それに応じた行動をとる必要があります。
生産性の低下
静かな退職が進むと、企業全体の生産性が低下するリスクがあります。従業員が最低限の業務しか行わずに成果を出すための努力を怠ると、業務の効率が大きく損なわれる可能性があります。目標達成に向けた意欲の低下や、創造的な問題解決力が不足するためです。その結果、プロジェクトの遅延や品質の低下が引き起こされ、会社全体のパフォーマンスに悪影響を及ぼします。さらに、非効率的な業務積み重なることで企業の競争力や収益性に直接的な不利益をもたらし、長期的な成長にも影響を及ぼすことがあります。
仕事を進める中で、最低限の業務だけを行うことは、実際には困難でしょう。米国や日本を含む多くの企業は、職務給制度を採用しており、給与は業務に対して支払われます。理論的には、業務を分業化し、職務記述書に基づいて最低限の業務を遂行すれば、その範囲内での作業は可能です。
しかし、実際には、創造性や問題解決力といった業務内容には明確に示されていない要素が仕事の成果に大きく影響します。これらの要素は、業務の質や成果を向上させるために不可欠です。最低限の業務を行うという考え方では、生産性の低下は避けられないでしょう。
創造性や問題解決力の不足に対応するためには、職務記述書に書かれている以上の努力や対応が求められるため、単に最低限の業務をこなすだけでは十分な成果を上げることが難しいのです。
リスクマネジメントの低下
静かな退職が広がると、リスクマネジメントが低下する傾向があります。従業員の士気が低下すると、問題が発生しても積極的に対処しようとする姿勢が見られなくなるからです。その結果、社内の問題が放置されることが多くなり、リスクが未解決のまま残る可能性が高くなります。
さらに、職場全体に「見て見ぬふりをする」という態度が広がることで、問題が意図的に無視されることもあります。問題を放置することで、小さなトラブルが次第に大きな問題へ成長し、企業の運営に重大な影響を及ぼす恐れがあります。このような状況は、リスクの早期発見や適切な対応が求められる場面で、企業全体の安定性や信頼性に対する脅威となることが多いです。
他社員への負担の増加
静かな退職が進むと、その従業員が担当していた業務はそのまま残ります。そのため、残った社員にその業務が押し付けられ、負担が増加することになります。業務量が増えると、他の社員の仕事の質や効率にも悪影響が及びます。また、業務負担が増した社員がストレスを感じ、今度はその社員が静かな退職に陥るという負の連鎖が生まれます。さらに多くの業務が他の社員に振り分けられることになるのです。これにより、全体の職場環境が悪化し、チーム全体のモチベーションや生産性にも悪影響を及ぼす可能性があります。
こうした負担が増加する中で、結局は仕事ができる人や管理者に業務が集まる傾向があります。この状況は、彼らに対するプレッシャーを増大させ、モラルハザードを引き起こす可能性もあります。モラルハザードとは、職務に対する責任感の欠如や、不適切な行動を助長する状況を指します。結果として、全体の業務環境やチームの健全性がさらに損なわれる恐れがあります。
日本に静かな退職はない？
日本でも静かな退職は存在していますが、他国と比べてその頻度は少ない傾向にあります。近年、企業の間でハイブリッドワークやリモートワークが導入され、従業員が自分のライフスタイルに合わせて柔軟に働ける環境が整ってきたためです。これにより、仕事とプライベートのバランスが取りやすくなり、満足度の高い働き方が可能となっています。その結果、日本では静かな退職が必ずしも主要な課題とはなっていない場合もあります。
しかし、依然として多くの企業では、長時間労働や過労、仕事と生活の調整の難しさが問題視されており、静かな退職の必要性が低くなるとは限りません。現在、静かな退職や業務負担の問題が解決しつつあるものの、日本では、働く時間よりも働く意欲の問題が重要です。
日本企業には米国のような職務給制がないため、仕事の明確な切り分けが難しいという弱みがあります。しかし、柔軟な働き方が普及した現在の状況下では、そのような弱みが良い意味で作用することもあります。ですが、依然として全体での生産性は高いとは言えないのが現状です。
米国と日本の企業とでは、仕事への意欲や組織的価値観に違いが見られています。日本企業は、仕事への意欲よりも周囲や職場の同僚との協同に価値を見出している傾向がありますが、リモートワークやフレックスタイム制の普及により、このような意識がが薄れているという見方ができます。また、組織の価値観が社会の風潮に流されやすく、単に働く時間が短くなっただけでは生産性の向上にはつながっていないという現状もあります。日本の企業文化や労働環境には日本特有の課題があり、仕事と生活の二項対立は複雑化しているのです。そのため、従業員への個別対応やコミュニケーションの重要性が増しています。企業側は静かな退職の背後にある要因を理解し、効果的な対策を講じることが求められているのです。
仕事（ワーク）と生活（ライフ）の二項対立
「仕事と家庭、どちらが大切か？」というテーマは、高度経済成長期から長く家族会議で議論されてきました。ワークライフバランスやワークライフインテグレーションなどの働き方改革が進む中で、これらのテーマは社会問題として更に重要なものとなっています。女性の労働参加率が先進国並みに急増し、定年制の廃止により65歳以上の労働力が必要とされる現在の労働市場では、多様な生活状況に対応した労働環境と働き方が求められています。そのため、仕事と生活の二項対立の解決は難しく、状況はより複雑化しています。
仕事や業務には共通の要素が存在する一方で、職場環境や個々人の生活状況は千差万別です。したがって、従業員一人ひとりへの個別対応が不可欠となります。働きやすさと働きがいの提供は、労働者と経営者の双方にとって重要であり、それを実現するためには、常に相互的なコミュニケーションを取ることが求められます。また、人的資源が事業の成功を左右する産業構造の中で、人財への待遇や周囲の環境等の状況が業績に影響を与えることは明らかです。加えて、人財に関する過去の合理的判断が、全ての場合で当てはまるわけではないことにも考慮する必要があります。
現代でも、仕事と生活のバランスについての問題は簡単に解決することのできないジレンマを抱えており、この問題がなくなることはないでしょう。働く環境への配慮や各社の持つノウハウや制度は、確かに従業員を惹きつける魅力があることは間違いありません。しかし、仕事と生活の問題は、一般的なビジネスにおける倫理や合理的な判断だけで解決できるような性質の問題ではないと言われています。
ビジネスでは、人文学的な視点や社会科学的な視点での組織運営が必要です。仕事と家庭生活は、社会通念や社会システムによって区別されています。仕事には、労働時間の管理がありますが、生活には、生活時間の管理はありません。また、仕事には労働対価が支払われますが、日常生活を送るだけで何か対価が支払われることはありません。理論上、二者はその性質の違いによって明確に切り離され、日々の暮らしの中に存在しています。しかし、現実ではどうでしょう。仕事の悩みやモヤモヤが、生活時間でも頭から離れないという経験をしたことがある人は、非常に多いのではないでしょうか。
つまり、職場問題や悩みは労働時間だけでなく、生活時間にも影響を与えていると言えます。仕事が生活を浸食するだけでなく、逆に、生活時間の中での経験が仕事に影響することもあります。精神労働者にとって、自身の精神状態をコントロールすることは、時間的な面でも、空間的な面でも、実際には不可能でしょう。
このような現状を踏まえると、企業や職場環境も、現在の仕事内容が社員にどう影響を与えているかに目を向ける必要があります。仕事と生活の境界を分けることは非常に難しいですが、比較的コントロール可能なのが、仕事や職場環境です。企業側も従業員側も、ワークとライフを完全に切り分けることは困難であるという共通認識を持った上で、双方にとって最良の形を目指すためにコミュニケーションを取り続けることが重要です。
静かな退職を減らす方法
静かな退職を減らすためには、いくつかの方法があります。まず、企業経営の透明性の確保です。経営の透明性を確保することで、従業員が企業の目標や方向性を理解しやすくなり、信頼感が高まります。また、適度な出社と同期非同期の規範を設定することで柔軟な働き方を推進し、仕事とプライベートのバランスを保つことが可能となります。さらに、ハイブリッドワークの柔軟性を最大限に活用することで、従業員が自分に合った働き方を選びやすくなり、静かな退職のリスク低減に繋がります。
経営の透明性の確保
経営の透明性を確保することは、静かな退職を防ぐための重要な対策です。定期的に従業員とコミュニケーションを取り、フィードバックを受け入れる文化を醸成することで、経営者が社員の声に耳を傾ける体制が整えられます。これにより、課題や不満を早期に把握し、問題が大きくなる前に対処できるようになります。
また、経営の決定や企業の方針、現状の進捗状況などを従業員と共有することで、情報の透明性が保たれ、従業員の会社に対する信頼感を高めます。透明性のある情報公開は、会社へのエンゲージメントを向上させるため、結果的に静かな退職を減少させます。経営の透明性の確保を行うためには、デジタル技術を活用して、相互に何をしているのか、どのような状況にあるのかなどを可視化し、経営や情報を共有することが重要です。
適度な出社と同期非同期の規範
適度な出社と同期非同期の規範を設けることで、静かな退職を減少させることが可能です。その会社や職場、業務ごとに、出社した方が良い場合やリモートワークで問題ない場合などを規範化し、適切なタイミングでの導入を行います。これを具体的に進めることで、競争優位が生まれます。従業員が自分のライフスタイルや仕事の性質に応じて勤務時間を選択できる制度を導入することで、各自の生産性を最大化しながらも、必要なタイミングで適切に共同作業を進めることが可能となるのです。
また、タスクの性質に応じてリモートワークを許容するポリシーを策定することで、自宅や他の場所で仕事を行うことができ、通勤時間の負担やストレスが軽減されます。このような取り組みは、従業員の満足度向上に繋がるでしょう。さらに、チームコミュニケーションやプロジェクト管理のための適切なツールを導入することで、効果的な情報共有と連絡の促進を図ることが可能です。ツールの導入により、協力やプロジェクトの進行が円滑に行われるようになります。
コロナ禍が終わったからという単純な理由だけで、出社を増やしていいわけではありません。リモートワークやフレックスタイム制の普及により、それぞれどのようなメリットとデメリットが生まれたのかをしっかりと把握する必要があります。この点を明確にしなければ、日本も米国のような状況に陥る恐れがあります。
ハイブリッドワークの柔軟性を最大限に活用する
ハイブリッドワークの柔軟性を最大限に活用することで、静かな退職を減少させることが可能です。各従業員のライフスタイルや仕事の性質に応じてスケジュールを調整する自由を提供し、各人が最も生産的な時間帯に仕事を行えるようサポートします。
それにより、朝型の人や夜型の人がそれぞれの最適な時間に仕事をすることが可能になります。また、仕事の性質や共同での作業が必要な場合に応じて、オフィス勤務とリモート勤務を自由に選択できる環境を整えることで、従業員は効率的に仕事を進めることができるようになります。これにより、ストレスや通勤の負担が軽減されるでしょう。柔軟な働き方が従業員の満足度を高め、静かな退職を防ぐ一助となります。
まとめ
「静かな退職（Quiet Quitting）」の急増には、労働環境や企業文化の変化、ストレスの増加、従業員のワークライフバランスの重視などが背景にあります。静かな退職がもたらす生産性の低下やリスクマネジメントの問題、他の社員への負担増加は、企業にとって深刻な課題です。しかし、経営の透明性の確保や、適度な出社と同期非同期の規範設定、ハイブリッドワークの柔軟性の活用等の工夫により、静かな退職を減らすことが可能です。変化する労働環境に適応し、従業員の満足度を向上させるためには、企業側がこれらの対策を行うことが必要不可欠です。
株式会社ソフィア
先生
ソフィアさん
人と組織にかかわる「問題」「要因」「課題」「解決策」「バズワード」「経営テーマ」など多岐にわたる「事象」をインターナルコミュニケーションの視点から解釈し伝えてます。
株式会社ソフィア
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ソフィアさん
人と組織にかかわる「問題」「要因」「課題」「解決策」「バズワード」「経営テーマ」など多岐にわたる「事象」をインターナルコミュニケーションの視点から解釈し伝えてます。
