社内広報担当者が組織を変える日 ～「時間がない！」「評価されない！」を昔話にするために～

【この記事のポイント】
・「従業員エンゲージメント向上」という課題に直面し、経営者はインターナルコミュニケーションの重要性に注目している
・社内外の膨大な情報の洪水の中にいる社員に社内報を読んでもらうには、「魅力的なコンテンツ」を届けること
・時間のかかる「社内調整・確認」の業務は効率化できる。着眼点を変えることで広報の仕事は会社を変えることができる

捨てられる社内報、終わりの見えない業務、一体何のために働いているのか？

「働き方改革」特集がトップ記事の社内報。締切を過ぎても寄稿が集まらず、入稿前日はほぼ徹夜で編集作業。その後色校正の段階で働き方改革担当の取締役から大幅な修正指示が入り、校了前は連日の残業だった――。

社内広報の現場にはこんな笑えない話がゴロゴロ転がっている。

「社内報？内定式と入社式で配られたのは読んだけど、配属後は忙しくて…。知り合いが出ていたら拾い読みするくらいであとはそのまま捨てていましたね。周りでも読んでいる人は少なかったし、印刷代がもったいないからPDFだけじゃだめなのかな？と思っていました」

そんなことを思っていた人がある日広報部に異動になり、社内報を作るのがどれだけ大変な仕事なのかを知る。

「よし、せっかく出すのなら、みんなに読まれる、面白くて役立つ社内報にしよう！」

決意したのもつかの間、外向けの広報業務と兼任で、社内広報の仕事にかけられる時間は圧倒的に足りない。少ない予算、予定通りに集まらない情報、あちらを立てればこちらが立たずで決まらない企画、自分がやりたかった企画はなかなか実現できず、刻々と変わる会社の状況や多すぎる関係者からのダメ出しに翻弄され、原稿は修正に次ぐ修正、スケジュール通りに入稿できず、不機嫌になっていく委託先の制作会社…。上司や関係部署と制作スタッフとの板挟みで理不尽な現実に追われながらなんとか毎号発行するが、ある日取材で訪れた地方拠点のオフィスで、リサイクルボックスに山と積まれた社内報を目撃する。

その後、会社の業績不振にともなって社内広報予算が削られ、紙の社内報は廃止。社内広報メディアはWEB社内報に一本化されたが、時間に追われる状況は変わらず、WEB社内報へのアクセスは減り続けている――。

これまでさまざまな企業の社内広報担当者に会ってきたが、上記のような話は決して特殊な例ではない。そもそも、社内広報の目的や経営から期待される役割、求められている成果も明確でなく、「情報発信すること」自体が目的になってしまっている場合も多い。結果として、作ったコンテンツはあまり活用されず、仕事が大変なわりに誰からも評価されず…「自分の仕事にはどんな意味があるのか」「こんなに時間を使っているのに、役に立っていないのではないか」という担当者の悩みや焦りへとつながっていくのだ。

日本企業が直面する「従業員エンゲージメント向上」という重要課題

社内広報（インターナルコミュニケーション）は無駄な仕事なのだろうか？そもそも、何のために行うものなのだろうか？ 米国IABC（ビジネスコミュニケーターの国際的ネットワーク）による定義によると下記のとおりである。

Internal communication “is the process of exchanging information and creating understanding and behaviors within an organization that reinforce the organization’s vision, values and culture among employees, who can then communicate the company’s message to external audiences”
IABC（International Association of Business Communicators）（Tamara Gillis ,”The Human Element”, 2008:26）

インターナルコミュニケーションとは、組織のビジョン、価値観、文化について社員の理解と行動を生み出し強化する情報交換のプロセスであり、企業のメッセージを自ら外部の人々に伝えていけるような社員を育成する。
(米国IABC）

言い換えると、組織に対する社員のエンゲージメントを高めることで、企業のメッセージを外部に伝えるアンバサダー（大使）として社員を育てる活動ともいえるのではないだろうか。

エーオンヒューイット社による2015年グローバル調査によれば、従業員エンゲージメントが5%上昇すると翌年3%収入が増えることが判明した。また、2011年のIABCの調査では、従業員エンゲージメントの増大に最も寄与するのはコミュニケーションの量であり、次いで、個人的なスーパーバイジング、従業員への報酬と人を評価するプログラム、リーダーの変革、その他福利厚生等、という結果が出ている。

コミュニケーションの量を担保することで会社と従業員の気持ちの結びつきを強める、すなわちエンゲージメントを高めることが、社内広報の重要な役割と言える。なお、タワーズワトソン、ギャラップなど複数のグローバルコンサルティングファームによる調査によると、いずれも世界的に見て日本の会社員は企業に対するエンゲージメントが非常に低いという結果が出ている。あなたの企業では、トップの声や会社の方針がちゃんと一人ひとりの社員に届いているだろうか？ さまざまな接点で社員とのコミュニケーションを図り、社員エンゲージメントに働きかけることで、社内広報が企業の業績向上に貢献できる要素はまだまだあるはずだ。

2018年6月にカナダで行われたIABCの世界大会では、「ビジネスの成功にいかにコミュニケーションが目覚ましく貢献できるか、その見方と考え方」と題し、カナダの企業CEOによるパネルディスカッションが行われた。そこでは、ここ数年において企業経営者が社内コミュニケーションの重要性をさらに意識していることが明らかになった。また、パネルディスカッションにおいて共有された、カナダのサイラス社による各国CEOへの調査結果は以下のことを示している
84％のCEOが「ビジネスコミュニケーターなしには経営が立ち行かない」と回答
92％のCEOが「コミュニケーションはコストセンターではなくROIでプラスになる」と回答
価値ある貢献領域は、①善意の名声を高める②名声を守る③従業員エンゲージメント

日本企業のCEOでここまで社内広報の重要性を認識している人はまだ少ないかもしれない。しかし、もしあなたの会社がグローバル企業なら無関係な話ではないし、急激な少子高齢化による人材難に直面する日本企業において従業員エンゲージメントの向上は待ったなしの重要課題である。

面白くない情報は読まれない。ライバルは社外の情報サイトやSNS

経営にとっては重要なものであるはずの社内広報。一方でなぜ社内広報担当者は捨てられる社内報冊子やアクセスの伸びないWEB社内報に日々悩む羽目になるのだろうか。

答えは単純。社員が日々触れる情報の量は膨大で、社内広報活動において発信されるコンテンツに興味を引かれないからだ。

仕事のメールやメッセンジャーでのやりとり、イントラネット上で発信されるニュースや通達、そして個人用のスマートフォンでアクセスする情報サイトやSNS。社員はそれらの情報をチェックするのに忙しい。その時間を削ってでも読む価値があるだけのコンテンツが社内広報活動で発信されているだろうか？とくに会社の方針や戦略については、さまざまな部署からさまざまな形で情報発信され、直属の上司からも発信されている。それらと似たような文字の羅列とごちゃごちゃした図の入った味気ない記事が社内報に掲載されているならば、社員は「もうお腹がいっぱいだ」と思うだろう。果たしてそんな記事から社員がしっかりと方針や戦略を理解でき、日々の仕事に反映していけるのかというと疑問が残る。

社内広報担当者は企業におけるコミュニケーションのプロフェッショナルとしてそこで何ができるだろうか？ 「またか」とスル―されてしまう情報、見慣れた企業理念やビジョンを、さまざまな角度・切り口で繰り返し繰り返し社員に伝え、「うちの会社はなかなか良いことをやっている」「社会的な存在意義がある」「この会社で働けることが嬉しい」「会社の成長に貢献したい」「会社のことを社外に伝えていきたい」という意識――社員のエンゲージメントを向上することだ。

そのためには、より効果的なコミュニケーションの手法や、表現方法を研究していかなければならない。しかしそれをする時間がない。いつの間にか「記事を出すこと」「社内報を発行すること」が社内広報の目的にすり替わってしまい、読まれない記事を量産して疲弊する…という悪循環に陥ってしまっていないだろうか。

悩みのタネは「社内調整・確認」。広報の仕事に果てしなく時間がかかる3つの要因

冒頭の例でも触れたように、社内広報担当者の多くは常に時間に追われている。もちろん企画を立てたり、編集のアイデアを練ったり、取材をしたり、原稿書いたりするのに忙しい人もいるだろう。しかし、最も多く時間を費やしているのは企画の根回しや、記事の「社内調整・確認」ではないだろうか。

そういった業務に膨大な時間がかかる原因としては、おもに以下の3つが考えられる。

①社内広報の目的や、社内広報メディアそれぞれの編集方針が共有されていない。または、共有されていても形骸化している

社内広報メディアのコンテンツ制作に苦労するパターンとして、「社員に伝えるべき情報が集まらない」「情報が集まり過ぎて選べない」の両方がある。前者の場合は、広報部に情報が集まる仕組みが整っていない（通信員制度やアンケートなど）、そもそも社内メディアの存在感が薄いため情報を掲載する意味があると思われていない、などの理由がある。結果として、担当者が足で情報収集にまわるため、どうしても本社部門からの情報発信が中心となってしまったり、年頭方針、新役員紹介、決算報告、イベント報告など定例記事が中心で毎年似たような誌面になってしまったりする。
一方で、「集まり過ぎて困る」パターンでは、情報を発信したい社員にとって社内メディアが「無料で使える宣伝媒体」だととらえられている可能性がある。企業グループ内で自部門の存在感を高めるために取り組みの掲載や新商品の紹介などの売り込みが積極的に入る。もちろん掲載する情報がないよりはいいが、多すぎれば優先順位付けに時間がかかり、うまく取捨選択できない場合はページ数が膨れ上がったり、細かく情報を詰め込んだ誌面になるなど、担当者の業務を圧迫し、読者にとっては「読む気になれない」コンテンツができあがる。
こういう状況に陥ってしまう要因としては、社内広報の目的や、各社内広報メディアの編集方針が共有されていない、共有されていても形骸化している、ということが考えられる。「社内広報活動によって、会社・社員をどのような状況にしたいのか」が明確であり、各メディアの目的やターゲット、情報掲載基準、年間計画などが整理されていれば、情報収集や社内調整もより効率化できるはずなのだ。

②制作プロセスや承認の権限が整理されていない

あちこちから企画が持ち込まれたり、最後の最後にダメ出しが出たりして掲載内容が二転三転する。手戻りが多くいつまでも企画や制作が固まらない。新任の担当者がいつまでも要領を得ず右往左往している…。そのような場合は「制作プロセスや承認の権限が整理されていない」ことが考えられる。
社内広報活動が年間を通してどのようなスケジュールで進むのか。企画内容は誰の権限で、どういった手順を踏んで決まるのか。発行前の関係者確認では誰にどのような点をチェックしてもらうのか。校了の承認は何を基準に誰がするのか…。とくに担当者の人数が少なかったり任期が長かったりすると、こういった面が「すべて属人的なノウハウとして蓄積され」「業務がブラックボックス化」してしまいがちである。そして、「社内メディアを宣伝媒体として使いたい、自分の思うように編集してほしい」情報提供者に振り回されたり、念のため内容をチェックしてもらった役員から思わぬダメ出し（チェックしてほしかった内容ではなく、デザインの好みなどの面で）をされたりといったことが起こる。
もちろんさまざまな人の意見を取り入れることは必要だが、取り入れればそれだけ質が上がるというものでもない。目的に沿って一貫性のある情報発信をするためにはプロセスや権限を明確にし、社内広報担当者がしっかり主導権を握って責任を持って編集をすることが必要だ。

③効果指標がなく、費用対効果が考えられていない

社内広報は費用対効果が測りにくい。しかし、仕事において費用対効果を無視していいものはないだろう。
明確に「社内広報活動がこれだけ業績向上に寄与している」という数字を出すことは難しいが、きちんと社内広報の目的を定義し、会社や社員の課題について仮説を立て、課題の解決に向けた活動を行っていくことはできる。「どういう目的・目標・計画があり、それに沿って活動ができたのか」「社員からどれだけどのような反応があったのか」「仮説に基づいた成果を得られたのか」という3点で、定量・定性の両面から効果を測ることが必要である。
その結果をもってはじめて「社内広報が経営に資する」ということを経営に説明でき、必要なリソースの確保や活動への協力も得られるのではないだろうか。

インターナルコミュニケーションには、組織を変える力がある

「言いたいことはわかるけど、ただでさえ忙しいのにそんなことまでできない」という声も聞こえてきそうな気がする。しかしながら、ただただ時間に追われる状況を放置することは、会社、担当者、もちろん情報の受け手である社員、誰のためにもならない。業務の見直しをする時間を確保するために、一時的に発信する情報のボリュームを減らしたり、発行の間隔を広げたりすることも一つの方法だろう。

社内広報は、企業の業績を急激にアップさせ、社員一人ひとりの給料を倍にするような力は持っていないかもしれない。しかし、「うちの会社の社会における存在意義は何なのか」「自分たちは何のために仕事をしているのか」「自分の仕事は世の中にどう役立っているのか」「自分は仕事において何を目指したらいいのか」といったことに社員一人ひとりが意識を向け、視線を上げて前向きに仕事に取り組む、会社を好きになり仕事が楽しくなる、そのように少しずつ組織を変える力を持っている。

マーケティング・イノベーターと称される著作家セス・ゴーディン氏は、IABCの2018年世界大会において、「コミュニケーターは、今や組織の中で最もふさわしいリーダーになってしまった」と述べた。ストーリーを伝えること、違いを作り出すこと、変化をもたらすこと。権威を介さず、有効に働くかどうかわからないことを自ら実行し、他の人々に一緒になってそれをやっていくこと、それがコミュニケーターの仕事だという。社会の変化に応じて会社が変わろうとしているとき、その変化をリードしていくのが、社員とのコミュニケーションを担う社内広報担当者の役割ではないだろうか。

もしあなたが、「このままではいけない」と気付いたならば、変化に向かって一歩踏み出す時だ。まずは社内広報に携わる担当者から、「自分の仕事は会社の理念やビジョンにつながっているか」「社員の役に立っているか」「この時間・この費用は生きているか、成果につながっているか」「その効果を経営に示すことができるか」について一度立ち止まって考え、上司や同僚と話し合う時間を作ってみてはいかがだろうか。