2023.07.10
人材育成における課題とは？ 投資効果がでる育成方法を詳しく解説
目次
働き方改革やテレワーク推進といった外部環境の変化の渦の中で、企業のあるべき姿も目まぐるしく変わっています。事業の継続や利益の追求も優先事項ですが、長期的に考えると人材の育成にも目を向けなければなりません。本記事では、従来の人材育成方法における課題についておさらいをしつつ、これからの人材育成がどうあるべきかを解説していきます。
人材育成の目的と必要とされる背景
デジタル技術の普及により、労働市場は大きな変革を迎えています。経済産業省の予測によれば、日本では将来的に49％の労働人口が自動化される可能性があります。これにより、既存の労働市場や労働者の仕事観にミスマッチが生じる可能性が上がるでしょう。
米国では既に自動化による労働市場の二極化が進行しており、中程度のスキルを要する仕事が減少し、高スキルや低スキルの職業が増えています。
また、脱炭素の流れに伴い、関連する産業の縮小と雇用の減少が予測されています。企業は循環型社会にシフトするために、新たなサービスや商品の開発が求められているのが現状です。
さらに、少子高齢化の進行により生産人口が減少し、外国人労働者の不足も懸念されています。これらの課題に対処するため、企業は将来に必要な能力やスキルを持つ人材を育成する必要があります。
人材育成は課題だらけ
現代の企業における人材育成は、いくつもの課題が出てきています。普及しているITテクノロジーを活用する際に、必要な能力・スキルが育成の項目から欠けているカリキュラムが多くを占めている点や、長期雇用を前提としたスローペースな育成など、旧態依然の土台で人材育成の方針が組まれてしまっていることも課題のひとつとして挙げられるでしょう。
この章では、現代の人材育成においての具体的な課題について見ていきます。日本企業の人材育成はどのような課題を抱えているのでしょうか。
環境市場の変化についていけない人財要件による課題
人材育成とは育成期間の長さから、人材育成方針や人材戦略と呼ばれ、長期的なスパンで設計することが必要だと言われています。しかし、現在の仕事の現場においては不可能になりつつあります。
たとえば人材戦略においては、企業や事業戦略に基づき、中長期的に必要な人材を育成するという流れが定番です。以前までは、グローバル化の影響から、英語教育やTOEICの重要性が高まっていました。しかしここ10年で企業の戦略は大きく変化しており、ダイバーシティや女性活躍の推進においては、多様性教育が注目され、デジタル化やDXの進展に伴い、デジタル教育の必要性が浮上しました。
さらに現在では、国や企業がそれぞれの立場を持って均衡を作る、多極化の時代が訪れようとしているのです。テクノロジーの進化によって企業どころか個人レベルでグローバル化しており、今や国際的な行き来は特別なものではありません。このような状況の中で、多くの企業は柔軟性を求めています。組織や個人は、変化に迅速に対応し、必要なスキルや知識を柔軟に獲得する必要があるのです。将来に向けた人材育成においては、未来予測に則り、研修や制度をアップデートしていくことが企業の課題でしょう。
雇用形態の変化による課題
欧米や中国のように、ジョブホッピングしながらキャリアを積んでいくといった極端な変化はしていないものの、日本でも若年層を中心に、転職して自身のキャリアを積んでいくことが当たり前となりつつあります。つまり、企業に就社して長期的に安定・安心する労働観ではなく、自身の能力やスキルを拠り所とした就職に本格的に変化しつつあるということです。
また現在では、一括新卒採用と内部の人材育成だけでは、労働市場の変化に対応することが難しくなっています。そのため、企業は外部委託を増やす傾向にあり、社内での徹底的な育成よりも、中途採用市場からスキルのある人材を獲得する方向にシフトしています。それは、自社の社員も他社に引き抜かれるリスクが高まっているということでもあります。このような流動性の高まりに対応するため、企業は育成にかかるコストを減らす代わりに、新入社員が早期に活躍できるようなオンボーディング施策や離職防止策を導入するなど、トレードオフの関係を考慮しています。
この現状を受け、企業は階層教育を短期サイクルに変化させ対応していくことが必要です。しかし、新入社員、若手社員、中堅社員、管理職など、全社の役職に合わせて階層教育を変化させるのは大変な作業です。自社に設けられた制度との整合性、階層教育を受けていない人の扱い、対象を正社員だけに絞るのか？など、懸念される複数の点を考えると、到底不可能なものだと言えます。
必要なスキルの変化による課題
業務のデジタル化、企業の経営方針の変化に伴い、社員に必要なスキルが変わったことはお伝えしました。
これまでのような、マニュアル業務を効率的にこなす能力や、既存のビジネスモデルに合わせて資格やスキルを身に着けるのではなく、課題を見つける創造性や時代の変化に対応できる柔軟性といった能力が社員には求められています。
そのような企業の未来を担う人材を育てるために役立つのが、管理者に必要な能力を段階的に整理した「カッツモデル」です。古いモデルですが、分かりやすく説明するために、カッツモデルで説明します。
カッツモデルを簡単に説明すると、アメリカの経営学者であるロバート・L・カッツによって提唱されたフレームワークで、人材育成の現場でよく活用されるモデルです。
カッツモデルでは、管理者の段階を「ロワーマネジメント」「ミドルマネジメント」「トップマネジメント」の3段階に分類し、そこに「テクニカルスキル」「ヒューマンスキル」「コンセプチュアルスキル」の3つの必要スキルを組み合わせることで、管理者の適切なマネジメント力を判別することができます。
業務遂行スキル
便宜上、本記事では業務遂行スキルと記述しますが、カッツモデルではテクニカルスキルと呼ばれ、業務遂行のために必要な専門スキルを指します。現代の社員が現場の実務において必要なスキルは、データとツールを扱うことが主要になっています。
1980年代頃は工場労働者が単純作業を行うことが一般的でしたが、テクノロジーの発展によりFA（Factory Automation）の技術が導入され、工場の生産ラインは自動化されました。これにより、工場労働者はFAの技術者へと変化しました。工場の生産データを収集し、制御システムを操作することで生産プロセスを最適化し、効率的な生産を実現する役割を果たすようになったのです。
このような変化は、テクノロジーの進歩によって生まれました。工場労働者は、データとツールを扱う能力を習得することで、自動化された生産ラインを効果的に運用し、生産性を向上させることが求められました。
現代の社員においても同様で、データの収集や分析、ツールやシステムの活用は重要な業務遂行スキルとなっています。データを通じて生産やサービスの改善を行い、効率的な業務遂行を実現するためには、それらのスキルを習得することが必要です。したがって、データとツールの扱いを習得することは、現代の人材育成において重要な要素となっていると言えます。以上の理由から、現代の社員に必要な業務遂行スキル、とりわけ実務においてはデータとツールの扱いが重要になっており、この2つを習得することが、人材育成の1つの要になっていると言えます。
マネジメントスキル
マネジメントスキルは、カッツモデルにおいてヒューマンスキルと概念化能力とも言われています。しかし、ヒューマンスキルや概念化能力の発揮形態は、ビジネス上で必要なコミュニケーションになるので、実体としては、マネジメントスキル＝コミュニケーションスキルと言い換えても良いでしょう。
日本のビジネスの現場では、「空気を読む」や「阿吽の呼吸」といった、世界でも屈指のハイコンテクストなコミュニケーションが重視されています。これらは体系立てて学んだことではなく、日本人全体で共有している文化的なものであり、取り分け企業内においては、自社のコミュニケーションのやり方を新人から社員に徹底教育するため、一般社会以上に言外の見えざる力が働くようになっています。
しかし、このような日本流のハイコンテクストなコミュニケーションは、テクノロジーの進化やグローバル化、雇用の形が多様化した現代においては、業務の弊害になるものとなりつつあります。
現代のビジネスの現場では、業界や専門分野が異なるビジネスパーソンが一緒に仕事をするケースが増えており、さらには育った文化的背景が全く異なる外国人も席を同じにすることもあります。このような状況が当たり前となった現代のビジネスの現場において、「言わなくてもわかるよね」といった以心伝心のコミュニケーションでは業務が成立しにくいため、早々に脱却しなければなりません。
現代のビジネスでは、外部・他業種・外国人ビジネスパーソンなど、自社外の方々と連携しなければ結果を出すことも課題を解決することもできないため、適合したコミュニケーション＝マネジメントスキルの獲得が人材育成でも求められています。
概念化能力
カッツモデルにおいて、コンセプチュアルスキルと呼ばれているのが、概念化能力です。具体化された物事を抽象化し、表層的な部分にとらわれず、問題や課題の本質を捉える能力を指しています。
ビジネスの歴史をざっくり紐解いてみると、産業が発展・成熟化することに伴い、規模の大きい企業ほど多角化が進んでいます。多角化に併せて組織も自律分散型に変容し、意思決定の権限と責任が現場に委ねられると、企業・地域・業界をも超えた、広くスケールした連携が増えました。
現代のビジネスにおいては、歴史の長い大企業であるほど、時代の変化に適合できていない部分が散見されます。こうした時代錯誤な業務のやり方は、国内の経済を牽引する大企業から修正しなければ、日本経済全体に大打撃を与えてしまうことは想像に難しくありません。
つまり、様々な相手との連携が必要な大企業であるほど、過去数十年の経営の流れを振り返り、抽象化することで現代のビジネスにおいてミスマッチな問題や課題の本質部分を特定し、解決に導く概念化能力が現場の管理者や担当者に求められているということです。近年では、現場の変化が速くなり、市場環境も複雑化しているため、現場と経営の間で概念化スキルの重要性がほぼ同じレベルになってきています。
とくに対面小集団においては、チームリーダーは一昔前の経営者が持っていたような概念化スキルを求められます。彼らはチームメンバーと密接に連携しながら、現場の問題を解決し、生産性や品質の向上に取り組む必要があるためです。しかしながら、一方で彼らには権限の制約もあります。それにもかかわらず、チームの成功のために努力し、リーダーシップを発揮する必要があるのです。
また、概念化能力によって問題や課題を解決するためには、現場の状況を想像し、現場で働く人から正確に必要な情報を習得するコミュニケーションスキル（マネジメントスキル）も必要になります。実務を担う末端の現場レベルの情報がなければ、業務に修正・改善を落とし込む具体的な解決策を出すことは不可能であるためです。
概念化能力は他のスキルと併用することもできる汎用性の高いスキルでもあるため、管理者や担当者だけでなく、多くの社員に習得してもらう必要があります。
多くの企業が抱える人材育成の課題は投資対効果を測れないこと
2020年1月に日本経団連が実施した「人材育成に関するアンケート調査結果」によると、人材育成施策の環境変化への対応状況について、9割を超える企業が「対応できていない部分がある」と回答しました。
対応が必要となっている要因（複数回答）としては、就労意識の多様化（ダイバーシティ経営の推進）、デジタル技術の進展、事業のグローバル化の進展、オープンイノベーション（外部との連携）の広がりなどが挙げられています。また、2021年6月に改定が行われた東証のコーポレートガバナンスコードの改定によって人的資本の情報開示について義務化され、投資家からの人的資本の活用度合いが株価に影響する時代になってきています。
企業が行なっている人材育成の費用対効果
経営者は人材育成は急務であるとし、前述した調査の結果によると回答した企業の半数以上が「すでに対応策を検討または取り組んでいる」と回答しました。
具体的には、「人材育成方針・戦略・予算の見直し」「経営トップや人事部門からのメッセージの発信」「人材育成施策対象の重点化」「Ｏｆｆ－ＪＴの見直し」などに着手しています。
しかし一方で、リクルートマネジメントソリューションズが2016年に従業員数500名以上の企業に対し行った調査では、研修の効果測定を行なっている企業は全体の半数程度であることがわかっています。
代表的な研修の効果測定モデルとして、アメリカの経済学者ジャック・フィリップス氏のROIモデルがあります。
レベル1 Reaction（満足）：受講者はその研修に満足したか
レベル2 Learning（学習）：研修を終えて受講者の態度や知識が変化しているか
レベル3 Application（業務適用）：受講者が研修で学んだことを実践しているか
レベル4 Business Impact（業績）：その研修がどれほど社の利益に貢献しているか
レベル5 ROI（費用対効果）：研修に投下した費用に対して、どれほどの効果が得られたのか
このモデルによると、ビジネスにインパクトを与えられるレベル4に到達する割合は1割程度だとしています。そのため、費用対効果を明確に示せない研修が多いのです。
費用対効果を出すためには、明確な効果のある研修を設計し、レベル２～４を目指すことが重要です。これによって、従業員のスキルや能力を向上させ、組織全体の競争力を高めることが可能となります。
人材育成の課題は、効果が見えないこと
多くの企業が取り組みを進めているという調査結果からもわかるとおり、激動の時代ともいわれる現代社会の変化に適応すべく、多くの企業の経営課題に「人材育成」が挙げられるようになっています。
『企業は人なり』という松下幸之助氏の言葉が示すとおり、「人的資源」は最も重要な経営資源のひとつです。しかし、これらの無形資産は有形資産のように、完全に数値化・可視化ができる資産ではありません。
人材育成における実態としては、人材育成という投資が実務や成果にどのように作用しているのか、さらには費用対効果までの算定などはされていないのが現状です。
また、人材育成の費用対効果が見えにくい理由として、人事と研修ベンダーとの間での談合があります。人事のような研修企画者としては、アンケート結果が良ければベンダーが研修サービスを行ってくれる、ベンダー側からすれば、アンケート結果が良ければ研修を継続することができるという構図があります。しかしながら、このアンケート結果だけで費用対効果が証明されるわけではありません。
このような構図の元、長期的な費用対効果を出す必要性はあるにもかかわらず、実際の動機が醸成されにくいという状況が生じています。
人材育成の費用対効果の課題を解決するためのHRBPの台頭
HRBP（Human Resource Business Partner）は、経営者や事業の責任者とパートナーを組み、経営や事業をサポートする存在を指します。一般的な事業部人事が現場の人事業務のサポートを行うのに対し、HRBPは人事を通して経営や事業全体に良い影響を与え、上向かせることを最終的な目的としています。
HRBPの台頭を見るように、現代の日本の企業の人材育成においては、長期的な視点による人材戦略・人事制度・研修体制がもっともらしい理屈だけ残して形骸化しつつあり、時代に則した機能を発揮しているとは言えない状態です。上記の課題を解決するには、採用段階から実際の現場での活躍までを包括し、人材の問題を経営や事業単位でとらえる必要があります。
脱工業化が進み、人的資産が開示される社会においては、人材が事業の中心になっており、とくに現場主導で必要な人材育成をしていかなければならない実態があります。しかし現代の企業においては、人材育成の設計と運用を担う人事部門はオペレーション人事だけでなく、より広く経営に関わる戦略的な役割も担っているため、現場で働く人と連携して必要な人材育成を行うまで手が回らなくなっているのです。
そこでHRBPと連携することにより、企業の将来を見越しつつ、変化の激しい現代で必要なスキルを持つ人材育成を行うことが選択肢として出てきました。
HRBPにより今までよりも費用対効果を出せるようになる
HRBPは企業内の各部門と連携し、現場の状況を正確に把握しながら経営・事業の方針に合わせた人事戦略を策定します。経営陣と現場の間を取り持つ役割もあり、HRBPが仲介することで、経営側からの指示や要望を現場に伝え、現場からはニーズや課題・問題を経営側に伝えることが可能です。
HRBPの仲介で経営と現場の意見をスムーズに行き来させることにより、より現実的に必要な能力・スキルを持つ人材像があぶり出され、最適な人材戦略を策定して実行することができるようになります。
現代のビジネスの現場は複雑化しており、社員個人の能力・スキルの全体最適化には限界があります。経営・事業といった抽象的な視点だけではなく、現場の個別事案にもフォーカスし、具体的な視点で能力・スキルを人材育成の戦略に織り込む必要があるでしょう。その点において、現場の状況を正確に把握するHRBPの役割は大きいと言えます。
また、HRBPの介入は抽象度の高い長期視点での人材育成とは異なり、現時点での現場レベルでの課題・問題を解決するための取り組みを行うことが含まれます。
社員の能力・スキル向上を目的とした人材育成に注力するのか、外部委託を選択するのかなど、経営・事業戦略で多方面の検討を行い、長期的な人材投資か短期的な利益を追及するのかといった、状況に合わせて選択ができるのも利点でしょう。
現場機転で人材の課題を解決するためのステップ
人材育成の課題を前提とした解決案としてHRBPを導入することや、人材育成は現場主導で行うことが必要だとお伝えしました。人材育成の方法と目的が変わったとは言え、大まかなプロセスに特別なやり方があるわけではありません。課題解決・目標設定・時間の確保・実施とフォローといったベーシックな部分は、これまでの人材育成や業務と同じものです。
ここでは、人材育成における各ステップについて解説していきます。
①現場の課題の洗い出し
最初に、現場の社員へのヒアリングやリサーチを通じて、経営の視点ではなく、現場レベルでの事業課題を洗い出すことが重要です。経営では長期的な視野で人材育成を行いますが、現場では短期の視点を重視し、即効性のある課題を明確にすることが求められます。その後、収集した情報を活用して、必要な能力やスキルをまとめたスキルマップを作成し、人材育成の課題を具体化します。
こうしたアプローチを通じて、現場と短期を重視しつつ、成果に近い人的な課題を明確化することがポイントです。課題抽出の段階では、育成するのかどうかの判断は行いません。育成ができない場合には社内異動、もしくは市場から人材を調達することも検討されます。このようなアプローチにより、現場のニーズを迅速に把握し、即効性のある人的な解決策を実現することが可能です。
②目標を明確にする・ROIを設計する
実際に人材育成に入る前に、自社の課題から人材育成を行うのか、業務委託か、外部発注するか、非正規雇用を行うのかを選択します。具体的な期間や数値を参考に目標を明確にすることが、適切な手段を選択する際に効果的です。
一例として期間を明確にするのであれば、目標をいつまでに達成するのかの期日を設定します。また数値であれば、KPIの数値を上げることを判断材料にすると良いでしょう。
重要なのは、人材育成は単独の施策ではなく、採用やコミュニケーションなど他の施策と並行して行うという点です。そのため、育成の部分的な成果指標を他の施策の指標と連動させ、最終的な成果につなげる設計が必要です。育成のROIを設計する際には、他の施策との相互関係を考慮し、全体の成果を追求することが求められます。
③人材育成・研修が必要な場合は時間の確保を行う
企業では当然業務も行っているため、人材育成や研修などに割ける時間は限られています。そうした中では、業務が落ち着いている時期では時間的な余裕は確保できる一方で、実践を通しての実のある育成が進まなくなってしまうのが実情です。
人材育成は常に通常業務の状況で行うことになるため、管理者や担当者の負担が懸念されます。偏りによって特定の社員に負担を負わせないよう、企業や部署全体でサポートする体制が重要になります。
④人材育成・研修が必要な場合はコンテンツの確保を行う
人材育成・研修を行う際には、コンテンツの確保を行うことも必要です。
研修に関しては、以下のものがあります。
- 職場で業務を遂行しながら学ぶOJT「On-the-Job Training」
- 職場を離れて学習に集中して学ぶ研修OFF-JT「Off The Job Training」
また、研修とは別に、社員それぞれが自主的に学習する自己啓発などについても、企業が支援する制度を設けることも必要になる場合があるでしょう。
学習コンテンツとしては、PC・スマホ・タブレットなどで能力・スキルを学習できるeラーニングの導入が挙げられます。
eラーニングであれば、資料配布・動画配信などの時間と場所を選ばず学習できるコンテンツを社員に提供でき、学習機能だけでなく、管理機能や指導機能といった管理システムも備わっているため、人材育成・研修の場でも運用しやすいという利点があります。
これらのコンテンツを確保することで、人材育成・研修を行うことができます。
⑤人材育成・研修が必要な場合は実施とフォローを行う
人材育成・研修においては、目的に適した手法での実施や、実施中、または育成終了後のフォローも行い、能力・スキル・知識の定着を促進させることも大切です。
より効率的で効果的な人材育成・研修にするためには、社員からのアンケートを集めたり、フィードバックする機会を設けたりすることが重要となります。PDCAサイクルを回して人材育成・研修の内容自体を改善し、定期的にブラッシュアップを図っていくことが、時代にマッチした人材を輩出することにつながります。
人材育成の方法も多様化の時代
性別や年代、国籍の異なるさまざまな人材が同じ組織に集うようになったことから、勤労に対する社員一人ひとりの価値観も多様化しています。そういった意味でも、同じコンテンツの研修を一律に受講させる方法は、すべての社員が持つ課題の解決につながりにくくなっています。そのため、これからの人材育成では、多様な社員の課題に合わせた多様な解決方法が求められるようになっていきます。
人材の多様化に合わせ、個々に最適な育成方法を選択する
社員個々の課題に合わせた育成方法として、「育成面談（個別面談）」が注目されています。
これは、査定のために従来から実施されている「評価面談」とは異なるものです。評価面談は「上司からの評価を部下に伝え、自分への評価を納得してもらう」ことを目的としていますが、育成面談では、評価面談のプロセスに「部下が自身の課題を上司と共有し、解決に向けた行動計画を主体的に立案すること」が加わります。
当事者が立案した行動計画の中に「知識やノウハウを修得する」という内容があれば、これまでのようにスキルアップ研修を受講することで、それらのコンテンツを「自分ごと」とて捉えることができ、実務に活かしていくようになるでしょう。このプロセスを部下の育成に組み込むためには、育成面談における上司の関わり方がカギとなります。
対話で社員の納得感を醸成し、自発性を引き出す
集合研修の多くは受講者となる社員の承諾を得ないままスケジューリングされます。そのため、研修が業務の繁忙期と重なると、通常業務の時間を圧迫し、受講者の感じる負担が大きくなります。しかし、部下が受ける研修について上司がしっかりと理解し、人材育成の施策の目的やメリットをはっきりと伝えることで、社員が研修へ参加する際の負担感は軽減するでしょう。
それと合わせて管理者は、育成面談等を通じて部下の話に耳を傾け、ひとりひとりの社員自身から自発的な言葉を引き出すことが重要です。
社員によって業務やプライベートで直面している課題が異なることはもちろん、価値観や勤労観、キャリアに対する方向性や、意欲の程度もそれぞれ違います。そのため管理者には、育成面談に限らず業務中のさまざまな場面で、社員が普段どのようなことに関心を持ち、これからどうなりたいのかを察する技量も必要になってきます。
社員からのアクションを待つのではなく、社員へ能動的に働きかけて自発性を促すことが、これからの時代における効果的な人材育成のカギといえるでしょう。
社員目線で会社のあり方を考える機会を作る
効果的な人材育成のためには、社員一人ひとりが主体性を持って業務に取り組む組織風土づくりが重要です。先述のとおり、社員が組織の課題や業務上の課題を「自分ごと」として捉えられるようにならない限り、人材育成はやがて限界にぶつかります。限界を超えるためには、“自分はどのような人材になりたいのか”ということと合わせて、“組織に貢献するためには、どのような人材になることが求められているのか”を、それぞれの社員自身が考えられるようにする必要があるのです。
その状態を作るためには、組織としての将来像と社員それぞれの将来像を勘案しつつ、社員の内発的動機づけに向けて人事や上司の働きかけが欠かせません。
では、社員が主体性を持つにはどのようにすればよいでしょうか。
ひとつは、組織の課題解決に向けた意思決定の裁量を、管理職だけでなく社員にも持たせるという方法があります。組織づくりに自分が関わっているという当事者意識は、社員が自身の意見を積極的に述べ、進んで実行するといった主体性の促進につながります。
また、社員が自身の希望するポジションへと柔軟に配置転換していくことも、社員が主体性を持てるようにするための方法と言えるでしょう。最近は、挙手制で任意に部署移動ができる制度を設けている企業も増えつつあります。
挑戦と失敗を受け入れる、寛容な組織風土を作る
先に、企業が直面する課題やテーマに対して必要な人材を育成するためには、集合研修だけでなく経験までをデザインする必要があるとお伝えしました。しかし、学んだことを経験に結びつける過程で、組織風土や、周囲の理解がハードルとなる場合があります。
たとえば、ある社員がロジカルシンキングを学習して、チームの会議でそれを実践しようとしたところ、上司や同僚がこれまでのやり方を変えたがらず、反発があったとします。そうなると、その社員が学習したことを実践し、経験を通じて身に付ける機会は失われてしまいます。そうならないようにするためには、研修の内容のみならず人材育成の方針や考え方についても、社員を取り巻く上司や同僚にもしっかりと理解してもらい納得してもらう必要があります。
また、新たな知識やスキルを活かすためには、まずは失敗を恐れずに挑戦し、その経験から学んでいくプロセスが不可欠です。社員の挑戦を促すためには、失敗を受け容れ、失敗から学ぶことを評価する、寛容な風土づくりも重要です。
企業がイノベーション創出を目指してさまざまな研修を実施しても、受講者が職場に戻れば、上司に行動を細かく管理され、少しのミスで評価を著しく下げられるような環境であれば、大胆な変革に向けたボトムアップの提案が生まれることは期待できません。
大企業ほど「新しいことを始められては困る」という安定志向から保守的になりがちですが、そういった風通しの悪さは、失敗を恐れず挑戦しようとする社員の気概を折る要因にもなってしまいます。
社員が主体的に考え、行動できる組織風土のキーワードは「共有すること」と「認めること」です。これを実現するためのステップとしては、まず、企業の目指す組織像と求める人物像を社員へ伝え、お互いが納得した上でそれぞれの課題解決に向けた行動計画を立てていきます。その上で、上司は社員が積極的に業務に関わる姿勢を評価し、その結果にかかわらず褒めるようにします。たとえ挑戦が大きな失敗に終わったとしても、その経験を次へと生かすためのサポートをすることで、失敗によって不安に陥った社員の主体性を維持することができ、上司と部下との間には揺るぎのない信頼が芽生えることでしょう。
上記のサイクルを地道に繰り返していくことで、企業全体が活性化し、社員が自分の課題に限らず組織の課題までも「自分ごと」として捉えられるようになります。そして、やがて社員一人ひとりが組織にとってかけがえのない資産となり、会社を良い方向へと導いていくようになるはずです。
人材育成は集合研修から現場に寄り添い始めている
ここからは、昨今の人材育成におけるトレンドについて解説します。人材育成のトレンドとして、体験や経験学習を目的としたものが中心となってきています。
集合研修のデザイン＋経験・体験のデザイン
1つ目は、集合研修の後に研修内容を現場で実践するよう、育成方法をデザインするプログラムです。研修で得た学びに経験や体験を通すことで「研修転移」を促します。
フォーマル＋インフォーマル
2つ目は、フォーマルな学習とインフォーマルな学習の相互作用を生み出すことです。
フォーマルな学習とは、人事部主導の集合研修やeラーニング教材で受講するものです。
ここでは基礎的な概念やスキルについて学びます。
そしてこれらを、社員同士が教え合うインフォーマルな学習の機会を設けることでより深く浸透させます。ツールは社内SNSやYouTube（社内動画共有）などを利用するとよいでしょう。
集中学習＋分散学習
集中学習とは、まとまった時間を使って一気に学習を終わらせてしまう方法です。これまでの集合研修はこの集中学習が主体でした。最近は学習教材のマイクロラーニング化により、動画教材であれば1本5分未満で学習を終えられるといった分散型の学習が台頭しています。
コンプライアンス研修や情報セキュリティ研修などは前者、スキルアップ研修は後者と、コンテンツの内容によって使い分けたり、同じコンテンツを両方に割り振って研修転移を促したりといった活用法も考えられます。
キャリア開発＋自己選択学習
これは、前述した「育成面談」の内容を踏まえて個々に学習内容を最適化する方法です。
人事担当は必要最低限の研修を設計して全体を推進するという役割を担うことになります。
また、上司が部下の状況をより正確に把握する支援ツールとして「タレントマネジメントシステム」を利用するのも有効です。
効果のある人材育成とは
最後に、これからの人材育成としてすでに目に見える効果を上げている方法を、一部企業事例を交えながらご紹介します。
プロジェクトベースドラーニング
総合エンジニアリング会社の三機工業株式会社では、１泊2日の研修と発表会から成る「未来記事」研修を実施しています。
これは、「自社がビジネス誌に取り上げられたらどのような内容になるか」を想定してひとつの「未来記事」を作り上げるという、プロジェクト型の研修です。
具体的には、参加者が1日目にメディアの記者へ渡す情報をまとめた「プレスキット」を作成し、2日目はそれをもとに取材を受ける（発表する）という内容で実施されました。
メディアの記者へ渡す情報は自社の新事業に関するもので、今回の研修を実施する背景である「新事業や新商品を生み出す意識をもった人を継続的に育てていく」という企業課題を反映しています。
まず、デザイン思考などの講義を受けてから4つのチームがそれぞれ新事業のアイディアを膨らませ、具体化したものをプレスキットに落とし込むワークを行って初日の夕方までに提出することになっていたのですが、どのチームも間に合わず翌朝に締め切りを延長したそうです。
ここには、参加者の「納得できるところまでしっかり組み立てて提出したかった」という意欲が伺えます。
実際、受講後のアンケートでは「これまで受けた研修のなかで一番面白かった」「このような機会を与えてくれてありがとう」などのコメントがあったそうです。
この「未来記事」研修のように、参加者が和気あいあいと話しながら新事業を自由に企画してアウトプットする研修は珍しく新鮮に感じられたのではないでしょうか。
企業の抱える課題をしっかりと解決し、実践的な内容で研修転移を促したよい事例といえるでしょう。
マイクロラーニング
アパレル業界でも最大手の株式会社ユナイテッドアローズが、スマートフォンで受講できるeラーニングを導入しました。
同社の目的は「従業員が学習したくなる」コンテンツの開発でした。
そのため、豊富な学習内容を短時間で無理なく受講し、学習の成果や習慣化の向上を図るため、eラーニングをマイクロラーニング化してスマートフォンで配信したのです。
実施後、従業員が自発的に受講したコンテンツの中でも受講率の高いものは90%超という優れた結果となりました。
店舗スタッフが多く在籍する企業特性に応じて、マイクロラーニングの利点を最大限に活用した事例といえるでしょう。
タレントマネジメントシステムを利用した学習のデザイン
個人がどのようなタレント（才能）を持っているかという情報をデータして収集・蓄積・管理するタレントマネジメントシステムは、人材育成と親和性が高いツールです。
それぞれに不足しているスキルや経験が可視化されるため、それを補完する内容の研修をサジェストすることで効果的な人材育成が可能となります。
LMS365のようなラーニングマネジメントシステムとあわせて活用することで、より柔軟で一人ひとりにフォーカスした学習デザインを実現できます。
ウイズコロナ・アフターコロナの研修のあり方
COVID19(新型コロナウイルス感染症)の流行に伴ってテレワークが普及し、いつでもどこでもオフィスと同じ環境で快適に働くことができる、デジタルワークプレイスも一般的になりました。それにともなって、研修においてもオンライン化の動きが加速しています。
これからは、就業環境の変化に合わせて、学習設計の際もオンラインに最適化した「ラーニング・エクスペリエンス（人材開発の場における学習体験）」を意識して取り組む必要があります。研修で学んだことを実践に結びつけ、経験につなげる重要性についてはこの記事で繰り返しお伝えしてきましたが、研修を成果につなげるには、「学習のプロセスにおいて学習者がどのような体験をするか」も同様に重要です。
詳しくはこちらの記事をご覧ください。
ラーニング・エクスペリエンスを意識し、学習者の心理や環境を踏まえ、学びの接点の最適化を行うことをラーニング・エクスペリエンス・デザイン（LXD）と呼びます。
具体的には、多様化する就労環境において従業員がストレスなく参加できる体系で、個別のキャリアとタレントに合わせた学習を、より仕事の成果・パフォーマンスの向上につながる方法で提供するというものです。
デジタルワークプレイスは、ラーニング・エクスペリエンス・デザイン（LXD）を行う上でさまざまなメリットをもたらします。ラーニング・エクスペリエンス・デザイン（LXD）を生かしたオンライン研修の進め方については、こちらの記事を参考にしてください。
まとめ
今回の記事では、既存の人材育成方法における課題を挙げながら、これからの時代において企業が発展していくための「個を伸ばす人材育成」について解説しました。
これまでの会社のあり方は、企業が主体となって社員全員を一斉に牽引するものでした。
しかし、社員の抱える課題や仕事への価値観が多様化した現在では、社員一人ひとりに目を向けて、個に合わせた細やかな育成を行うことが重要です。
また、人材育成の方法を変えるためには組織風土の変革も不可欠です。
これは企業だけに限った話ではありませんが、日本は文化的に海外と比較して人を「褒める」という意識が希薄です。頑張っても評価されない、理解してもらえないという無力感は、社員をどんどん「ぶら下がり体質」にさせてしまいます。
逆に社員全員が自由闊達に主体性を持って業務に関わることができ、それが成果に関わらず、挑戦する社員が大きく評価される組織風土においては、社員が意欲的にパフォーマンスを発揮できるようになることでしょう。
関連サービス
関連事例
よくある質問
- 人材育成の課題とは何ですか？
企業が行なっている人材育成の費用対効果をどの段階で判断するかが課題です。
効果を実感するには1から5までの段階があり、ビジネスにインパクトを与えられるレベル4に到達する割合は1割程度だとしています。
しかし、2018年にトロント大学の調査によると、半年〜1年にかけて半数程度の割合で研修の効果が出ていることがわかっています。
- 効果のある人材育成とはどんな方法ですか？
1.プロジェクトベースドラーニング
2.マイクロラーニング
3.タレントマネジメントシステムを利用した学習のデザイン
4.ウイズコロナ・アフターコロナの研修のあり方”
- 人材育成には何が必要か？
1.社員目線で会社のあり方を考える機会を作る
2.挑戦と失敗を受け容れる、寛容な組織風土を作る
株式会社ソフィア
最高人事責任者、エグゼクティブラーニングファシリテーター
平井 豊康
企業内研修をコアにした学習デザインと実践を通じて、最適な学習経験の実現を目指しています。社内報コンサルティングの経験から、メディアコミュニケーションを通じた動機付けや行動変容の手法も活用しています。
株式会社ソフィア
最高人事責任者、エグゼクティブラーニングファシリテーター
平井 豊康
企業内研修をコアにした学習デザインと実践を通じて、最適な学習経験の実現を目指しています。社内報コンサルティングの経験から、メディアコミュニケーションを通じた動機付けや行動変容の手法も活用しています。
