社内報とは？社員に読まれる社内報の作り方と定番ネタや事例紹介

経済広報センターが2018年に発表した「第13回企業の広報活動に関する意識実態調査報告書」によれば、93.9%の大企業で、社内報に相当する印刷物やデジタルメディアが活用されています。会社組織に属していると一度は社内報を、紙やWebなどなんらかの形で目にしたことがあるでしょう。

社内報を発行するには、組織内の情報集めから、掲載するトピックの選定、取材と原稿作成、編集、デザイン、印刷など、多くの手間がかかります。そのため、定期的に社内報を発行することだけで担当者が手いっぱいになり、発行する目的が曖昧になっていることも少なくありません。そのような状況で、社員に「読まれる」社内報をつくることはとても難しいといえます。
本記事では、社員に読まれる効果的な社内報の作り方と、迷ったときの定番ネタなどを詳しく解説していきます。

社内報とは

社内報の歴史は古く、明治時代まで遡ります。社内報の始まりは鐘淵紡績（のちのカネボウ）兵庫支店工場長であった武藤山治氏が1903年発行した「兵庫の汽笛」とされていましたが、最近の調査で実はそれ以前の1902年5月には日本生命保険が「社報」を発行していたことがわかっています。

なお、鐘淵紡績では温情主義、家族主義という経営理念を掲げており、社内報によって社員間のコミュニケーションを尊重し、ときには社員の娯楽となるような記事も載せていました。元々はこのように、日本の家族主義的経営の中で福利厚生の一端として社内報を発行していた企業が多かったようです。

しかし、バブル経済崩壊後の長い不況を経て、終身雇用を特徴とする日本的経営は事実上の終焉を迎えつつあります。こういった時代の変化とともに、社内報は福利厚生のツールから、経営課題を解決するためのツールとしてその役割が変化してきました。現在、多くの企業において社内報の位置付けは以下の3点を担うものとなっています。

1. インターナルコミュニケーションの中心的存在
2. 経営ツールとして、企業が社員に向けて情報の伝達を行い、社員間のコミュニケーションを活性化するメディア
3. すべての社員が知っておくべき基本的な情報や、ビジネスプラン、戦略、ビジョン、展望、経営メッセージなど、業務や会社生活に役立つ情報が掲載されているもの

社内報が、会社と社員、社員と社員の間のコミュニケーションを促進するものであることは昔から変わりませんが、より戦略的な経営ツールとして進化しているのです。

以下に詳しく解説します。

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インターナルコミュニケーションの中心的存在

社内報は、企業内で情報を共有し、従業員同士のコミュニケーションを促進する重要な手段です。インターナルコミュニケーションは、組織内での情報伝達や意思疎通を円滑にするための活動全般を指します。社内報は、組織の目標や価値観を従業員に伝えるだけでなく、従業員同士のつながりを強化し、協力関係を築く役割も果たします。さらに、社内報を通じて従業員が組織全体の方向性や進捗状況を把握しやすくなり、組織全体の一体感が生まれます。インターナルコミュニケーションを円滑にすることは、組織の効率性や生産性を向上させるだけでなく、従業員のモチベーションやエンゲージメントを高める効果もあります。そのため、社内報やその他のインターナルコミュニケーション手法を積極的に活用することは、組織全体の発展にとって不可欠です。

既に、一生一社で勤めあげるという雇用慣行から、複数社を経験しキャリアを積んでいくことが、スタンダードになり、人材の流動性が高まっています。新しく入社する人に向けたオンボーディングのツールとしても、社内報は強力なツールになっており、また離職防止においても役割が増大しています。

従って、社内報は、情報共有や社員同士の繋がりに加えて、新たな効果性を求められています。

企業が社員に情報伝達を行うための経営ツール

社内報は、情報伝達の重要な手段であり、企業内でのコミュニケーションを促進する役割を果たしています。従業員が企業の方針や重要な情報を共有し、理解するために欠かせない存在であると言えるでしょう。

しかし、情報を伝えるには、ただ伝えるだけではなく、それを魅力的に伝えることが重要です。そのために、社内報にはナラティブ（物語）が欠かせません。ナラティブを取り入れることで、情報がより魅力的に、わかりやすく伝わり、従業員の興味を引くことができます。

例えば、社内報に従業員のエピソードや成功事例を取り入れることで、読者の共感を呼び起こし、情報の定着率を高めることができます。ナラティブを活用することで、情報が単なる羅列ではなく、意味や背景が伴ったものとして受け取られるようになるのです。 このように、社内報には情報伝達だけでなく、ナラティブを取り入れることで、より効果的なコミュニケーションツールとしての役割を果たすことができるのです。社内報を読むことで、企業の文化や価値観を深く理解し、組織全体の一員としての誇りや帰属意識を高めることも期待できます。

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すべての社員が知っておくべき基本的な情報の伝達手段

社内報はビジネスプラン、戦略、ビジョン、展望、経営メッセージ等の伝達手段としても活用されます。職場の環境（PCの有無など）に影響を受けず、好きな時間や場所で読むことができる紙社内報（プッシュ型メディア）を用いて、高い閲覧率を確保しようとしている企業も少なくないでしょう。

しかしながら、ページを開くと冒頭数ページにわたって硬い文章で書かれた社長や経営陣からのメッセージが続く社内報は、読まれない社内報の典型例です。

ビジュアル要素も乏しく、会社からのニュースや営業の数字が列記された報告、総務部・人事部からのお知らせといった面白味の薄いものばかりで、上意下達の内容に終始しているものは従業員にとっては魅力的な社内報とは言えず、プッシュ型メディアのメリットを活かすことができないため、注意が必要です。

社内報の種類

社内報として情報を発信するのに適したメディアは、企業の働き方や、社内報の発行目的、社内報のターゲット読者に応じて変わってきます。冊子や新聞、壁新聞、イントラネット、Webサイト、アプリ、ビデオ、デジタルサイネージなどさまざまありますが、ここでは大きく「紙かWebか」に分けて、どのような職場に何が適しているかを見ていきます。

ほとんど従業員がデジタルデバイスを利用しているオフィスワークの企業

Webやアプリの社内報が向いています。

デジタルデバイスをまったく使用しない現場が一部ある企業

Web中心で、補完的に紙を使うとよいでしょう。

業務にデジタルデバイスを使用しないことがほとんどの企業

紙媒体が推奨されます（場合に応じて私用のスマートフォンから閲覧できるWebやアプリの利用も可）

紙（冊子）の社内報と、WEB社内報の使い分け

職場環境やターゲット読者に応じて紙とWEBを使い分けたり連携させたりします。

ただし、上記は一例であり、社内報の目的によっては必ずしもこの通りの選択が適しているとは限りません。紙とWebにはそれぞれ異なる特性があるため、目的に応じて選択する必要があります。

紙の社内報:

デザインの自由度が高いため、表紙でブランドイメージを伝えたり、写真を印象的に見せたり、長い記事をストーリー仕立てで読ませるのに向いています。また、「モノ」として手元に届くプッシュ型のツールなので、受け取った社員には必ずその存在が認識され、自分が掲載された号は保存したり家族に見せたりすることもできます。
デメリットとしては、編集や印刷に時間とコストがかかり、発信される情報の即時性が低くなることです。

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Web社内報：

タイムリーに情報を発信できること、CMSやアプリの導入により社内での運用が容易であること、ページ数などの縛りがなく情報量に関して柔軟性が高いこと、検索性が高いことなどがメリットとして挙げられます。また、動画を組み込んだり、業務システム上の情報や企業のWebサイトと連携させることも可能です。

デメリットは、読者が意思を持ってアクセスしないと見られないプル型のツールであるため、どうしても冊子の社内報と比べてメディアの認知度や閲読率が低くなりがちなことです。また、業務でPCやタブレット、スマートフォンを使用しない社員が多い、全社共通のコミュニケーション基盤となるシステムがない、セキュリティ上の不安などからWeb社内報の導入をためらう企業も多いのが現実です。

以上のようにどちらもメリット、デメリットがありますが、「何のために社内報を発行するのか」「社内報によって社員にどのような変化をもたらしたいのか」「どのような社員に読んで欲しいのか」が明確になれば、どのメディアを選択すべきかは自ずと見えてくるでしょう。

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社内報の目的

企業の状況によって社内報の発行目的は変わります。そして、社内報の発行目的はすなわち、「インターナルコミュニケーション（社内コミュニケーション、社内広報）」の目的から導き出されます。

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社内報の目的として代表的な4つをご紹介します。

会社の理念、ビジョン、経営方針の浸透

会社の理念・ビジョン・方針に対し社員一人ひとりが理解・共感し、自分ごととしてとらえ、自発的に行動している状態を目指します。経営層からのメッセージ発信により企業のビジョンを提示したり、具体的な戦略やその進捗状況を共有して、全社で足並みを揃えるために社内報を用います。

組織を超えた情報共有/協業推進

会社の理念・ビジョン・方針の実現に向けて、組織を越えた協業が日常的に行われている状態を目指します。会社の戦略に沿って各部門でどのような活動が行われているのか、取り組みを共有して相互理解を促し、シナジーの創出に向けた社員の行動を促すために社内報を用います。

現場情報の迅速な吸い上げ

現場の最前線で得た情報や問題意識が経営に対してスピーディに上申され、活かされている状態を目指します。表彰と組み合わせて現場のベストプラクティスを募集したり、市場の状況や経営課題を共有した上で社員のアイデアを募集するなど、ボトムアップで活発な情報共有を促すために社内報を用います。

社員間の融和促進

福利厚生の意味合いが強かった昔の社内報に多く、現在も大企業の組合報などに受け継がれているタイプで、社員間の相互理解と一体感の醸成、良い企業文化の醸成を目指します。内容はあまり経営寄りではなく、プライベートな側面も含めた職場紹介や人物紹介、イベントやサークル活動などの情報が中心となり、会社に対する家族的な愛着を高めるために社内報を用います。

会社の状況によってはこれら4つ以外の目的も考えられますし、上記4つの目的のいくつかを組み合わせて、特集やコーナーごとに目的を変えるような運用も可能です。とはいえ、社内報の発行目的と、次の章で触れるターゲットは密接に関わってくるため、主たる発行目的を明確にしておくことをおすすめします。

社員に読まれる 社内報・社内メディアのコンテンツ企画編集会議

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社内報の運用を開始する前に

次に、社内報の運用を開始する前に押さえておくべきポイントについて解説します。

ターゲットを明確にする

社内報の発行目的、すなわち社内報によって読者のどのような意識・行動の変化を促したいのかが明確になったら、次は「どのような社員に読んでほしいのか」を明確にします。ターゲットの設定は発行目的と密接に結び付き「どのような社員の意識・行動の変化を促したいのか」という観点から導き出されます。

インターナルコミュニケーションの戦略や方針を立てるには、まず目的を整理し、目的を踏まえて設計することが大切です

ターゲットを明確にする際に役立つのが、社員を「意識」や「行動」でタイプ分けした「社員タイプ」や「社員ペルソナ」です。ターゲットとなる社員の社員タイプや社員ペルソナを社内報制作に関わる全員で共有し、どういった状態の社員を、どのように意識・行動変容させたいのか、そのためにはどのような情報発信が必要なのかを考えていきます。

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また、社内報を通じたコミュニケーションもエンプロイーエクスペリエンス（従業員の経験）のひとつであり、社内報の目的やターゲット、コンテンツの設計はエンプロイーエクスペリエンスデザインの一環といえるでしょう。

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エンプロイージャーニーマップに基づいて、社内報を通じてしかるべき対象にしかるべきタイミングでしかるべき情報提供できるよう、社内報を担当する部門（広報など）と、エンプロイージャーニーマップを描く部門（人事や経営企画など）が連携し、社内報を経営戦略や人材戦略の中に組み込んでいくことが大切です。

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運用媒体と編集方針、目標を決める

社内報の目的とターゲットが明確になったら、運用媒体（メディア）を決めます。紙とWebの特性は前述のとおりです。どのメディアを使うかが決まったら、各メディアの編集方針と、年間テーマを決めます。

メディアの編集方針

その媒体では、何のために、誰に向けて、いつ、どのような情報を発信していくのか、という枠組みです。各メディアの編集方針は、組織の変化に応じて数年ごとに見直してください。

年間テーマ

年間テーマとは、その年に社内報で力を入れて発信してく、経営の重要テーマです。年間テーマを決定する際は社長メッセージや各部門の方針発表、IR資料などを読み込み、可能であればトップへのヒアリングを行います。
一つのテーマを軸に1年間情報発信していくこともあれば、いくつかのテーマを設けることもあるでしょう。これは経営方針や経営環境の変化基づき、毎年見直すものです。設定した年間テーマをもとに、その後、特集記事とその他コーナーについて、年間のコンテンツ発信計画を立てます。計画は、経営の状況に応じて随時見直しを行いましょう。

社内報の編集方針から年間テーマ、年間計画へと落とし込み、定期的に見直しを行います

運用頻度・体制を決める

次に、運用体制を決めます。編集や制作については、まずは社内報制作に実績のある外部パートナーを活用するとよいでしょう。外部パートナーの協力も得ながら、各部門から情報を収集する体制や、社内での企画や原稿の承認フロー、制作のフローも固めていく必要があります。運用頻度については、社内報の目的を達成するために必要なコンテンツの量と、運用にかかわるリソース（人員や費用）の兼ね合いで決定すると適切です。

コンテンツを企画する

コンテンツはその狙いを明確にし、関係者と共有することで「ぶれない運用」が可能となります。例えば特集企画は1つのテーマについて多面的な視点で深く取材することで、じっくり考えさせる誌面を作れる特性があります。コーナー企画は1つのテーマについて継続的な情報発信ができ、ある切り口で旬なテーマや事例人物を紹介できる特性があります。
読者に何を伝え、意識・感情・行動をどのような状態に変化させたいかを考えてコンテンツを練っていきましょう。

社内報のネタ・コンテンツは目的から考える

社内報のコンテンツは、「その記事によって読者にどのような意識・行動の変化をもたらしたいか」という目的から考えます。以下に、いくつか代表的な記事の目的と、コンテンツの例をご紹介します。

会社のミッション、ビジョン、経営方針の浸透を狙う場合

• トップメッセージ
  会社の経営方針やビジョン、新たな社内の取り組みについて発信すると効果的です。→効果：会社方針への理解・共感、従業員エンゲージメント向上
  トップメッセージについては以下の記事でも解説しています。

トップメッセージとは？重要性と書き方のポイントをご紹介

トップメッセージは、現在の企業の状況や今後の事業経営の展望、社会貢献や環境への取り組みについて社長が語ること…

事業部間連携の促進が目的の場合

• 事業、職場、拠点紹介
  各事業の紹介や、各拠点の取り組み、拠点ごとに行われている研修や勉強会などの内容を紹介します。→効果：一体感の醸成、職場環境・企業文化の理解

社員同士の相互理解が目的の場合

• 社員紹介、座談会
  社員へのインタビューや、社員座談会などが効果的です。→効果：社員のモチベーション向上、ロイヤルティの醸成

ナレッジシェアリングが目的の場合

• 業務効率化の工夫、ベストプラクティス
  改善活動の紹介や、ベストプラクティス紹介、ハイパフォーマー社員へのインタビュー、ビジネススキルに関するティップス紹介記事など。→効果：技能・知識の平準化、人材育成

事業環境や市場の理解が目的の場合

• トレンド解説
  市場トレンドをわかりやすく、興味を持ってもらえるように発信しましょう。
  →効果：事業環境変化への対応、柔軟性の強化

社内報のPDCA

社内報は公開して終わりではありません。明確な目的があるものに対しては、目的に対してどのくらい効果が出たかを確認し、よりよい効果を出すために改善していく必要があります。このPDCAサイクルは社内報においても同様に大切です。

効果測定をする

社内報は「ゴールに到達するための手段」です。
読まれているだろうか？興味を持ってもらえているだろうか？コンテンツが狙った役割を果たしているだろうか？ 社内報の目的や媒体の編集方針に沿って、「計画通りに運用できたか」「発信した記事が読者に読まれたか」「社内報の目的に対して効果があったか（社員の意識変化や行動につながったか）」という3つの視点から、年間の目標とKPIを設定しましょう。

Webの社内報であれば、閲覧数や滞在時間などのログデータを取得することができますが、紙の社内報の場合はアンケートなどで効果測定を行います。また数字からは見えない社員のニーズを知るために、読者ヒアリングや取材対象者への掲載後ヒアリング（社内報に掲載された後の心境、周囲の反応など）を行うのもよいでしょう。

振り返り、報告をする

通常の編集会議とは別に、年に1~2回、振り返りのための「年間編集会議」を実施するとよいでしょう。以下は議題の例です。

• 既刊各号の振り返り
  （各コーナーの読者からの評価、制作プロセスの振り返りなど）
• 各種取り組みの振り返り（誌面改善、プロセス改善などの結果）
• 現状の課題の共有→改善に向けたディスカッション
• 経営課題と、事業を取り巻く外部環境について共有→特集年間計画の立案

また、振り返りを行ったらレポートをまとめて、経営への報告を行いましょう。内容は、1年間（または半年間）、どのようなコンテンツを発信し、目的に対してどのような効果が得られ、現状どのような課題があるのか。また、それを今後どのように改善するのか等です。社内報の目的と活動について経営の理解を得ることで、取材への協力や予算確保などへの理解も得やすくなります。

読んでもらうための工夫をする

ただ公開して待っているだけでは、社内報が読まれることはないでしょう。メッセンジャーやメール・社内SNSで告知をする、自社アプリ上でプッシュ通知を行う、目につく場所に貼り出す、告知ツールを置く、役員や上長から働きかける、WEB社内報が目に入る動線を作る、読みたくなるコンテンツを作るなど、様々な工夫が考えられます。
そして、読んでもらうために何よりも効果的なのは「社内の話題になるようなコンテンツをつくる」ことです。社内報を制作する上で、取材調整や原稿確認、スケジュール管理など時間のかかる仕事が多々ありますが、デジタルツールもうまく活用しながら効率化し、コンテンツの質を向上することに時間を使うことを忘れないでください。

社内報制作の支援事例をご紹介

最後に、社内報制作に課題のある企業をソフィアで支援した事例をご紹介します。

A社（企業名非公開）

同社では経営視点の記事や福利厚生に関する内容に誌面が割かれ、社員や現場の視点でコンテンツが作られていませんでした。また社内広報部は日々の業務に追われアイディアを捻出する時間もなく、社員に届くコンテンツを作れずにいました。
同社にはソフィアはまず社員ペルソナを設定し、社員の感情を揺さぶるコンテンツを考案。企画提案だけでなくプロトタイプ作成まで一緒に考え、広報担当者の業務を軽減し、効果の高い社内報づくりを実現しました。

B社（企業名非公開）

同社では、事業部間や部門間のコミュニケーション促進、グループ内の一体感醸成が課題となっていました。そこでソフィアが支援を行い、グローバル社内イントラとWeb社内報を整備しました。システム・コミュニケーション業務の要件定義から、Web社内報の設計と開発、運用・効果測定の設計までを一気通貫でサポートし、継続的な運用と改善につなげています。

C社（企業名非公開）

紙冊子・Webの両社内報、社内SNS、社内動画サイトと、多くの社内広報メディアを運用していた同社。効果測定分析などをした結果、メディアによって発信内容にバラツキがある、ターゲットとする社員にリーチしていない、投入リソースに対する費用対効果が薄いといった多くの問題が判明しました。人員と予算はそのままで効果を高めることを目的に、各メディアの役割を明確化したうえでエンプロイージャーニーマップとコンテンツマップを作成。コンテンツの統廃合を行って運用負荷を減らし、一つひとつのコンテンツ品質を高めたところ、1年後に効果測定で効果を確認できました。

■その他の企業事例事例

ニトリ40年続く社内報「ニトリン」

「ニトリン」は、家具・インテリア通販を行うニトリが、今から40年以上前の1979年から毎月発行を続けている社内報です。一部撮影やデザイン以外は、企画からライティングまですべて従業員が担っていることが特徴です。

当初は社の目的を実現するために、トップの想いや会社の方向性を従業員と共有することが社内報の目的でした。しかし今では社員が自立したキャリアを描くためのサポートや、社員同士のつながりの強化、そして社内コミュニケーションの活性化といった意味合いが強くなっているそうです。

株式会社SmartHR「SmartHRオープン社内報」

「SmartHRオープン社内報」は、社内報でありながら、インターネット上に公開されて社外の誰でも読めるオープンなものであることが特徴です。

「オープンな社風に合う社内報を」と考えた結果、社内報を公開することに決めたそうです。内容はコロナ感染症対策としての職種ごとの新しい働き方、新任社外取締役の紹介など社外取締役の紹介など社内向けのものはもちろん、採用に向けた人事データ、新入社員受け入れ時の工夫など、外部を意識したものもあります。「社員に伝えたいこと」ではなく、社員目線で「社員が今知りたいこと」を届けることを意識して制作されているそうです。

株式会社マクロミルのWeb社内報「NOW」

株式会社マクロミルでは、社員数、拠点数、グループ会社数が増加するのにともない、社員エンゲージメントの向上や一体感・企業文化を醸成する必要を感じていました。その課題を解決するインターナルコミュニケーション活動の一環として、Webと紙の社内報を制作しています。

Web社内報「NOW」はその速報性を活かし、事業に関するニュースや社員の取り組み、業務に関するトピックなどを日々共有。紙の社内報「ミルコミ」では、「NOW」で配信したニュースの裏側に隠されたストーリーや社員の想いなどを紹介しています。それぞれの媒体が持つ特性を活かした社内報を制作していることが、株式会社マクロミルの特徴です。

まとめ

社内報はあくまで企業の課題を解決するためのツールです。社内報を作ることが目的になってしまわないよう、なんのために社内報を作るのかを考えながら、読まれる社内報を目指してみましょう。社内報づくりにお困りの場合は、ソフィアまでお気軽にお問い合わせください。