組織改革の課題や問題点は？成功へのステップを解説
目次
外部環境の急激な変化の中で、社内制度や社内体制の改革の岐路に立たされている企業は多くあります。時代の変化に合わせて改革を成し遂げなければ、企業が生き残っていくことは困難でしょう。組織改革と似た言葉に組織変革がありますが、組織改革は組織変革に比べてより緊急性が高く、かつ課題の重要性・正当性が高いものです。
改革の際には、「どうあるべきか？というビジョン創造」「ビジョンをめざした戦略の構築」を既存の成果や結果をリフレームし、強固で完成度の高いビジネスや組織にとらわれず、前提を否定し、ゼロベースでビジョン・戦略を考え、既存の資源（ビジネスモデルや意思決定プロセス・組織体制）にも変革を求めるのが前提です。
組織改革で成長と結果を産み出すためには、「他人ゴト」な従業員に対して社員の「腹落ち」を創り、変革に巻き込めるかどうかにかかっています。従業員の納得を得られないまま変革を起こしても、新しい管理業務が増えて業務が煩雑になっただけと感じさせてしまうでしょう。
本記事では、組織改革の課題や問題点に触れつつ、組織改革を成功させるステップを解説していきます。
組織改革とは
組織改革とは、組織が時代やビジネスシーンの変化に対応しさらなる成長をすべく、構造や価値観、運用を変えることを指します。
組織改革が必要となる背景
前述したように、組織改革は緊急性が高く、課題の重要性や正当性が高いものに対して行われます。
例えば、現在でいうところの新型コロナウイルスの影響による経営不振など、企業の生き残りがかかっているような危機的な状況の場合、早急な組織改革なくして企業の存続は困難だといえます。
改革を成功させるための「チェンジマネジメント」とは
改革や変革の際には一定数反対勢力が生じるものです。そこで役立つのがチェンジマネジメントという手法です。チェンジマネジメントとは、企業の変革を成功に導くために、組織に変化を受け入れやすくするためのマネジメント手法です。以下に詳しく解説していきます。
チェンジマネジメントの定義
企業がチェンジマネジメントを行わなければならない背景には以下のようなものがあります。
・急激な環境変化における危機的状況
・合併統合／事業や組織の統廃合
・ビジネスモデル変革
・組織や人の変革／人員整理
・組織風土や文化の変革
・新技術／デジタルツール変革
・経営者及び経営チームの変更
現在のビジネスは取り巻く環境が変化し、非常に複雑で不確実となっています。そのため、企業も環境の変化に適応するために、合併や統合、ビジネスモデルの変革、組織や人の変革、組織風土や文化の変革、新技術の導入などを行わなければなりません。手段として変革を行うためには、その変化や変革自体をマネジメントする必要があります。
しかし、変化する前の組織や人は、既存の経営資源を活用して、最大限に成果を出す為に、何百何千の膨大な改善活動を繰り返し最適化された完成度の高い強固なビジネスや組織です。しかし、急激な市場変化や環境変化で、途端に最適化された完成度の高い強固なビジネスが脆弱と変化します。
冒頭でも述べたように改革のためのチェンジマネジメントでは、「どうあるべきか？というビジョン創造」「ビジョンをめざした戦略の構築」を既存の成果や結果をリフレームし、強固で完成度の高いビジネスや組織にとらわれず、前提を否定し、ゼロベースでビジョン・戦略を考え、既存の資源（ビジネスモデルや意思決定プロセス・組織体制）にも変革を求めるのが前提です。
チェンジマネジメントの起源
チェンジマネジメントの考え方は、一般的にアメリカが起源だとされています。
1993年にチェンジマネジメントの基礎となる、ビジネス・プロセス・リエンジニアリング(BPR)の基本概念が、マサチューセッツ工科大学の教授であったマイケル・ハマー氏と経営コンサルタントであったジェイムズ・チャンピー氏による著書「Reengineering the Corporation（リエンジニアリング革命）」にて発表されました。BPRは組織の変革手法として、日本でもバブル崩壊後の苦境を脱する解決策として受け入れられ、日本企業の経営課題に取り入れられてきました。
ショック療法的なチェンジマネジメントは失敗する
従来のチェンジマネジメントは、事象を先鋭化させ、事象や現状を問題化し、時には、二項対立や優位と劣位を創り上げるなど、変革の正当性を設定し変革遂行を実施していきました。しかし、今ではこのようなアプローチは一般化し、組織も人も慣れてしまっており、問題意識や危機意識を醸成するどころか、むしろ儀式化しているのが現実です。「冷笑する社員」が増え、声を上げない「面従腹背」の状態になり、その結果、経営が自律や当事者意識を強要しても、より「他人ゴト」の従業員が増え組織の熱量は下がっていきます。
チェンジマネジメントで成長と結果を産み出すためには、「他人ゴト」な従業員に対して社員の「腹落ち」を創り、変革に巻き込めるかどうかにかかっています。変革を起こしても、「納得感」を創れていなければ、新しい管理業務が増えて業務が煩雑になったと感じるだけです。そのため、既存のフレームワークや理論偏重の進め方は社員を腹落ちさせることができない可能性があるばかりか、マネジメントに失敗してしまい、その失敗から学習さえ聞かない可能性もあります。
ある意味でチェンジマネジメントにおいて、とくにマネジメントしなければならないことは、腹落ちや共感を醸成するコミュニケーションです。チェンジマネジメントは感情のマネジメントといっても過言ではありません。
「腹落ち」については下記の記事で詳しく解説しています。
組織改革を阻む問題と課題
組織改革においては、経営層と現場社員との間で大きな意識のギャップが生まれます。組織には、改革の推進力が大きいほど大きな抑止力が働くためといえます。
このギャップを埋めるには、組織改革を行うべき正当な理由や組織改革を行うことで享受できるメリットを、現場社員が納得感を得られるように伝え続けていく必要があります。
組織改革をする際、もっとも危惧すべきことは「パニック」です。組織や会社は個人の集合体で成り立っています。会社が沈み行く船だと思われてしまえば、我先に助かろうと個人のエゴが噴出することは自明の理です。具体的にはリストラ時の優秀な幹部の離職などが挙げられます。
パニックが起きると「損切りをしよう」という意識が生まれるため、社員の離職や顧客離れを引き起こします。そのため、組織改革においては、社内だけでなく社外やステークホルダーともコミュニケーションをとりながら、改革遂行時の混乱をコントロールすることになります。
また、組織改革はハード面とソフト面の両方から取り組む必要がありますが、それにはマッキンゼー・アンド・カンパニー社が提唱する「7S」という手法が役立ちます。
「7S」とは、組織を改革する際に重要な要素を７つに分類し、それぞれの要素をバランス良く整えることで組織の効率性や成果を向上させる手法です。この手法は、組織の内部要素を総合的に見直し、改善することで組織全体の力を最大限に引き出すことを目指しています。
具体的には、「7S」は以下の要素から成り立っています。
1. 共有価値観（Shared Values）：組織の中で共有される価値観やビジョンを明確にし、組織の方向性を示すことが重要です。
2. 戦略（Strategy）：組織の目標や戦略を明確にし、メンバーが一体となって取り組むことが求められます。
3. 構造（Structure）：組織の階層構造や部門の配置を適切に整えることで、情報の流れや意思決定の効率性を高めることができます。
4. システム（Systems）：組織のルールやプロセスを整備し、業務の効率化や品質向上を図ることが重要です。
5. スタッフ（Staff）：組織の人材戦略を明確にし、適切な人材を配置することで組織の成果を最大化することができます。
6. スキル（Skills）：組織のメンバーが持つスキルや知識を評価し、必要な教育やトレーニングを提供することで、組織の能力を向上させることができます。
7. スタイル（Style）：組織のリーダーシップやコミュニケーションスタイルを適切に整えることで、組織の風土や雰囲気を形成することができます。
「7S」の手法は、組織改革のプロセスにおいて、組織の各要素が相互に関連しあっていることを示しています。組織改革を成功させるためには、これらの要素をバランス良く整えることが重要ですが、組織の状況や課題によっては、「7S」の要素のうち特定の要素に重点を置く必要がある場合もあります。
この7Sによって要素を分解することで、組織の課題や改善点を明確化し、効果的な改革を進めることができるでしょう。
組織改革を行うタイミング
組織改革をスムーズに進め、成功させるにはそのタイミングも重要です。適切なタイミングで実施することで、組織の成長や維持に大きな影響を与えることができます。
外部環境が変化した時
まず挙げられるのは、外的環境が変化したタイミングです。組織が持つ構造や文化、スタイルを根本から変えることで変化に適応し、成長することができます。時代のニーズや競争環境の変化に対応できないまま従来のやり方に固執している組織は、衰退の道を辿るでしょう。 組織改革を実施する際には、まずその目的や必要なタイミングを明確化することが重要です。組織改革によって何を達成したいのか、どのような変化を求めているのかを明確にすることで、組織内のメンバーや関係者に対して理解を促すことができます。
業績が悪化した時
業績が悪化した際も変革に舵を切る良いタイミングでしょう。組織改革を実施することで、問題の根本原因を解決し、業績の改善を図ることができます。組織改革の具体的な内容は、経営陣の交代や企業の合併・買収、ITツールの導入などさまざまですが、これらの改革により組織の内部構造や運用方法を変えることを目的とします。
組織内に変化や不安要素がある時
変化や不安要素が存在する場合、組織改革は理想的な組織の姿を実現するための手段となります。 改革の際は、その原因を明確にすることが重要です。変化の原因は、外部環境の変化や競合他社の動向、または組織内部の問題など様々です。不安要素は、組織メンバーの意識やモチベーションの低下、コミュニケーションの不足、業務の効率性の低下などが考えられます。これらの要素を分析し、組織改革の方向性を決定しましょう。
組織改革で目指すべき理想の組織体とは
組織改革にあたっては、「現状を変えたい」という思いのもと、改革を進めていくでしょう。しかし、具体的にどのような組織体を目指せばよいのか分からないという意見もあるかもしれません。以下にソフィアが考える理想的な組織体について述べていきます。
共通の目的を持っている
組織は個々のメンバーがそれぞれの役割を果たしながら、共通の目標に向かって協力し合う集団です。共通の目的を持つことで、組織内のメンバーは一体感を持ち、協力しやすくなります。共通の目的を持つ組織は、目標達成に向けて一致団結することができます。
メンバーは自己の利益や個人的な目的ではなく、組織全体の目標に向かって行動することが求められ、このような組織では、メンバー同士がお互いをサポートし、協力して問題を解決することが可能です。
また、共通の目的を持つことで、メンバーのモチベーションも高まります。組織の目標に共感し、達成に向けて自分の力を発揮したいという意欲が湧き、メンバーが自らの意思で組織に貢献しようとする姿勢は組織の成果を高める一因となります。
さらに、共通の目的を持つことで、組織内のコミュニケーションも円滑化します。
個々のメンバーが一体となって共通の目標に向かって努力することで、組織はより強固な存在となります。共通目的を持つ組織は、メンバーの協力意欲を高め、効果的なコミュニケーションを実現することができます。
主体的な貢献意欲を持っている
組織内のメンバーが主体的な貢献意欲を持つことには、いくつかのメリットがあります。まず、各メンバーが自身の役割や目標を考え、自発的に行動することで、組織全体のパフォーマンスが向上します。
また、貢献意欲を持つメンバーは積極的に他のメンバーと協力し、組織目的の達成に向けて努力します。 主体的な貢献意欲を持つためには、組織がメンバーに対して明確な目標や役割を示すことが重要です。
組織目的を明確にし、メンバーが目標に向かって取り組む意識を醸成することで、貢献意欲を引き出すことができます。
主体的な貢献意欲を持つ組織体は、組織の成果を最大化することができます。メンバーが自ら進んで貢献し、協力することで、組織の目標達成に向けた努力が加速されます。組織は、一人ひとりが主体的な貢献意欲を持つことで、より強固な存在となります。
コミュニケーションが充実している
コミュニケーションが円滑に行われる組織では、情報の共有や意思決定がスムーズに行われ、チームワークや協力関係が築かれます。 コミュニケーションが充実している組織体の特徴としては、以下のような要素が挙げられます。
まず、経営層と社員との間でのコミュニケーションが活発に行われていることです。経営層は従業員の声を聞き、意見を共有することで、従業員のモチベーションや満足度を高めることができます。逆に、社員も経営層の方針や目標を理解し、共有することができるため、組織全体の方向性を明確にすることができます。
次に、部門間のコミュニケーションが円滑に行われていることも重要です。部門間の情報共有や連携がスムーズに行われることで、業務の効率化や問題の早期解決が可能となります。例えば、ある部署が別の部署のニーズや課題を理解し、協力することで、より良い製品やサービスを提供することができます。
また、個人間のコミュニケーションも重要な要素です。組織内での人間関係が良好であれば、コミュニケーションの障壁や摩擦が少なくなります。これにより、意見や情報の共有が円滑に行われ、意欲的な取り組みやアイデアの発信が促進されます。また、信頼関係が築かれることで、コミュニケーションの質が向上し、問題解決や意思決定のスピードが向上します。
組織改革成功のためのステップ
組織改革を行う際に参考になるのが、デービッド・ナドラー氏とマイケル・タッシュマン氏による「組織行動の整合性モデル」です。このモデルは、「組織がうまく立ち行かないのは、組織を構成する要素（Component）が整合していないためである。したがって、組織の効果性（Effectiveness）を取り戻すためには構成要素間の新しい整合性を構築しなくてはならない」というものです。そして、現状の古い構成関係から将来の新しい構成関係へと移行するプロセスを組織改革と呼びます。
さらに、変革を行う意義や変革のプロセスを社員に伝え、理解を深めていく「インターナルコミュニケーション」を同時に行う必要もあります。インターナルコミュニケーションなくしては、社員に「意味もわからずただやらされている」感が生じ、面従腹背の状態に陥って組織改革が失敗に終わるためです。
この構成関係を移行するためのステップを解説していきます。
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組織改革のためのチームを編成する
組織改革をリードできるパワフルでスキルフルなチームを編成します。このチームが組織改革の担い手となります。組織改革推進チームには、改革を主導するために必要なスキルだけでなく、人脈や周囲からの評判・求心力、改革を自由にできる権限が与えられている人材が望ましいでしょう。既存社員の反発や抵抗が予想される組織改革において、既存社員が正当性を認めやすい人選をすることで、スムーズなコミュニケーションを取りながら、推進していくことができます。
課題の洗い出し、分析
はじめに、なぜ組織改革を行わなければならないのかという課題の洗い出しと分析が必要です。これは現在の組織の健康診断という意味合いだけでなく、改革を行う際にボトムやミドル層に納得感を持ってもらうための説明材料にもなります。
特に必要もないのに組織改革を行おうとする経営者は少ないと思いますが、社員や社外のステークホルダーに説明ができるだけのストーリーづくりは必要ですし、課題を解決できたと実感できる状態まで持っていかなければ組織改革を行う意味がありません。
「なにかがうまくいっていない（から組織を改革する必要があるのではないか）」という漠然とした不安だけで動くのは危険です。その場合は、組織改革の専門家に相談し、協力を仰ぎましょう。
ビジョンと戦略を立てる
組織改革を導くためにビジョンを策定し、そのビジョンを実現するための戦略を立案します。ここでのビジョンとは、「組織が将来あるべき姿」であり、「なぜ組織の構成員が、そのあるべき姿を築くことに努めるべきなのか」まで内包している必要があります。
なお、ビジョンは、常に目に見えやすいもの、社内外にとって実現が待ち望まれるもの、実現可能であること、方向が示されているもの、柔軟性に優れているもの、伝えやすいものが含まれているとベターです。
また、戦略面においては、一度に大きな改革を実行するのではなく、短期間で成果の出る改革しやすいものから進めていきましょう。もともと組織改革は難易度が高いものであり、大きな改革を推進するためには莫大な時間を要します。小さな成功事例を積み重ねながら成果を共有して士気を高め、納得感を得て次の改革へ進めていくのが望ましいステップだといえます。
社内にビジョンと戦略の共有を行う
策定したビジョンと戦略は、あらゆるチャネルを通じて全社、または社外に伝えるためのコミュニケーションを図りましょう。
またこれは一度きりでなく、間断なく、改革の最中に頓挫してしまわないよう、継続してメッセージを発信することが重要です。これらのビジョンと戦略を体現する人材として、組織改革推進チームが主体となってロールモデルとなり、周囲の社員が期待する行動をとることも必要となってきます。まさに「全社一丸」の状態を作るべき状態といえる段階です。
計画を実行する
あらかじめ策定した戦略に基づいて、計画を実行します。繰り返しとなりますが、短期的な成功を生むものから進めていくことが大事です。はじめから大きな成功を期待すると取り組みを五里霧中の状態に導き、社員の不安を招きます。
改革の実況中継をする
組織改革は「実況中継」を入れて、今組織がどういう状態であり、これからどうしていくのかを社内外に明示しましょう。明示することで、目に見えない改革の不自由さによる閉塞感を薄め、前に進んでいることを関係者に示すことができます。
また、成果が出たものはすぐに「速報」を入れることで初期段階から組織改革に弾みがかかり、良い流れを作ることができます。
継続的な改善ができるように落とし込む
組織改革が成功したら、その変化を組織内に定着させる必要があります。組織の構造や運用面に反映させて、組織の内外へ徐々に馴染ませるようにしていきます。
なにかしらの変化をもたらすと、元に戻そうという抵抗力が働くため、事後のステップまでしっかりと行うことが重要です。でなければ、組織改革以前に洗い出した課題が再発することとなるでしょう。
また、組織改革は一度で終わりではなく、何度も数を重ねて継続して行うべきものです。そのため、常日頃から組織改革の必要性や組織として目指すべきビジョンを繰り返し周知します。そして、変革を行ったメンバーに対しては成果を適切に評価し報酬を与えることで、士気を高めていきましょう。これらのサイクルが社員のモチベーションを高め、組織の活性化にもつながります。
ここまで説明したとおり、組織改革では実行部隊や経営トップがフォーカスされがちですが、それはあくまでテクニカルな側面です。結果として組織改革を成しえるには、社員一人ひとりの力をいかにして統合していくかに終始していることがおわかりでしょう。
実施者が承認される評価制度や報酬体系の組み込み
従業員は自身の仕事に対する評価や報酬が明確であることを望んでおり、それが彼らが自主的に動く原動力になります。実施者が承認される評価制度や報酬体系が不明確であれば、従業員は自発的に動くことはありません。従業員は自身の努力が公平に評価され、適切な報酬が与えられることを求めています。そのため、評価基準や報酬の明確化が重要です。実際、海外では改革プロジェクトなどに対して一時金あるいはインセンティブとして大きな金額を渡すケースもあります。日本ではお金で釣るような雰囲気が好まれずあまり浸透していませんが、モチベーションや成果向上に良い影響を与えているようです。
また、従業員自身が望んで動く制度を構築するためには、従業員が自身の目標を設定し、自己成長に向けて取り組むことができる環境を整えることが重要です。そのためには従業員の意見や要望を組織に反映する姿勢を見せていく必要があるでしょう。
改革プロジェクトマネージャーへ権限を
権限委譲は、組織内の意思決定のスピードアップや業務効率の向上につながります。迅速な改革促進のためには、プロジェクトマネージャーに改革のPDCAサイクルを粘り強く回すための権限を委譲する必要があります。
しかしながら、組織改革においては権限委譲だけでなく、目標やビジョン、理念の共有も重要です。組織全体が共通の目標を持ち、協力して取り組むことで、組織改革の成功に近づくことができます。
マネージャー自身も周囲の巻き込みに尽力しなくてはなりません。巻き込みや説得は組織改革の成否に大きな影響を与えます。組織メンバーとのコミュニケーションを通じて、改革の必要性や意義を理解させる必要があるでしょう。また、組織メンバーの意見や提案を積極的に受け入れ、改革の方向性を共有することも重要です。ここを怠ってしまっては改革への「腹落ち」は生まれません。組織改革において時間をかけるべきなのは、改革のための権限を行使そのものよりも、行使するためのベースを整えることだと言えるでしょう。
まとめ
組織改革というと大掛かりなプロジェクトを膨大な時間をかけて行うイメージがありますが、実際は短期的な施策の連続となります。未来を見据えてこれらに取り組み、ひとつひとつの成果を実感し、逆戻りしないように組織へ定着させながら次の施策へ進めていくサイクルが組織改革です。
非常に難易度の高い取り組みですが、企業が生き残っていくには欠かせないものです。もしお困りの場合や何から手をつけていいかわからない場合は、ソフィアまでお気軽にご相談ください。
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よくある質問
- 組織改革とは何ですか？
組織が時代やビジネスシーンの変化に対応しさらなる成長をすべく、構造や価値観、運用を変えることを指します。
- 組織改革成功のためのステップは何ですか？
・組織改革のためのチームを編成する
・課題の洗い出し、分析
・ビジョンと戦略を立てる
・社内にビジョンと戦略の共有を行う
・計画を実行する
・改革の実況中継をする
・継続的な改善ができるように落とし込む
- 組織改革の問題点は何ですか？
組織改革をする際、もっとも危惧すべきことは「パニック」です。組織や会社は個人の集合体で成り立っています。会社が沈み行く船だと思われてしまえば、優秀な幹部の離職などが挙げられます。
株式会社ソフィア
先生
ソフィアさん
人と組織にかかわる「問題」「要因」「課題」「解決策」「バズワード」「経営テーマ」など多岐にわたる「事象」をインターナルコミュニケーションの視点から解釈し伝えてます。
株式会社ソフィア
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