2021.11.12
対話型組織開発とは？「心理的安全性」に着目し、診断型・対話型に続く第3の選択肢を考える
目次
行く末の読めないコロナ禍を筆頭に、事業環境は一層不確定さが増しています。そのような時代を生き抜くために、企業はあらためて組織力を強化していく必要に迫られています。しかし、組織力の強化は一筋縄ではいきません。過去の先賢たちもさまざまな知見を積み、より望ましい組織を作り上げるための方法論を模索・実践してきました。
本記事では、組織力強化のための組織開発に着目し、「診断型組織開発」と「対話型組織開発」について解説します。その上で「心理的安全性」の視点に着目したもう1つの可能性について考察します。
組織開発の基本と2つの手法
組織開発としてよく知られているものには、
- 診断型組織開発（Diagnostic Organization Development）
- 対話型組織開発（Dialogic Organization Development）
という2つのアプローチがあります。本章では考察に先立ち、まずそれぞれの手法について、基本的な内容とそれぞれのメリット・デメリットを紹介します。
診断型組織開発（Diagnostic Organization Development）
診断型組織開発では、医師が患者の健康状態を総合的に診断するように、組織の当事者以外の人「組織開発（OD）実践者」がアンケートやインタビュー、行動観察などを通じて情報（データ）の収集を行い、現状を把握したうえで問題点と解決策を導き出していきます。
その組織は何を目的とする集団なのか、現状どのような構造になっているのかという考察から始まり、組織文化やコミュニケーションの状況、内外の環境要因などといった「望ましい組織」に必要とされる諸要素を把握・分析。問題点と課題を明確化して組織作りを行います。多くの場合、外部の専門家である組織開発実践者を招き、指導・助言を取り入れて実施されます。
客観的なデータをもとに組織の現状や問題点を掘り起こすことができ、また組織内のパワーバランスに中立である外部実践者のフィードバックを活用することで、データ収集や解決策の検討、上層部への提言などのプロセスを進めやすいというのがメリットです。
反面、フィードバックされるデータが現場側の実感・感情と乖離したものになってしまうと、組織の当事者の納得感やモチベーションが生まれず、やらされ感や不満、不安を増加させるおそれが生じるというリスクを含みます。
対話型組織開発（Dialogic Organization Development）
対話型組織開発では、調査・診断・課題化という「診断型の進め方」にとらわれず、組織の当事者自身が自律的に対話を繰り返して現状を把握から課題を顕在化し、改善していこうとするプロセスをとります。お互いが対話を繰り返す中で、自らを再認識する機会を得て、あらためて内外の環境要因と自分たちの置かれた状況を主体的に理解できることから、組織開発に関するモチベーションが維持されるという手法です。
「伝統的な」組織開発である診断型と違って、計画的な変化へのプロセスがないため、終わりなき変革を当事者たちが継続していくことが大前提となります。したがって、具体的なゴールや成果の時期・程度が明確にならず、経営層からの理解が得にくい、意思決定がしづらいといった事態になりがちです。また、大規模に社内外のステークホルダー全員が集まるような会議体を用意し、メンバーが共有している「意味づけ」の変革をめざす場合が多いので、それだけの大規模イベントの実施に腹を固めるための準備が必要となります。
従来の組織開発手法の限界
こうした従来型の組織開発手法は、これまで企業組織の構築に大きく貢献してきました。しかし、社会状況の変化は不確実の要素を高めていきます。昨日有効であった方法論が明日も役立つとは限らないものです。事実、今般一気に世界に広がったコロナ禍は「顔を合わせてのリアルなコミュニケーション」を成立させにくくしてしまい、ビジネスや社会に大きな打撃を与えました。
こうした時世の変化は、従来の対話型組織開発と診断型組織開発にもある種の限界をもたらしています。
診断型組織開発の限界：機械的な調査分析・アウトプット
専門家がデータを調査分析し、そのフィードバックを元に問題点を共有・固定化していく診断型組織開発では、その専門家が持つノウハウの信頼性が大きく影響します。診断のベースとなる「望ましい組織」の姿や判断要素がコロナ禍をはじめとした混迷の時代にも信頼に足るものであるのか、データ分析の際に恣意性が介在するおそれはないか、調査段階でリアルに現場に踏み込めない場合の温度差は解消できるか、など、多くの課題が存在します。
対話型組織開発の限界：閉鎖的なコミュニケーションというリスク
組織内の自律的な対話に大きく依存する対話型組織開発では、対話の「質」が最も重要な要素となります。有効な対話を導き出すには、心理学やマネジメントの手法を理解した専門的な知見が必要なのですが、この点に対する理解がないまま対話へ過度に期待し、なんでも対話が解決の道筋になると過信する場合も少なくありません。
また、対話型ではいくつかの確立された手法があることから、その手法だけを形式的に導入してしまうような事態も懸念されます。対話型の本質とメカニズムを理解しないままに取り組みを進めると、人を集めて時間もかけたのだが、結局何も変わらないという結論になりかねません。
従来の手法にとらわれない組織開発の成功ポイント「心理的安全性」を確保するには？
組織開発はこれまで、大きく2つに分類されるアプローチのもと、多様な方法論やアプローチによって行われてきました。先行するこれらの成功事例が、逆に「手法のプロセスを実施する」ことを目的化してしまい、本来目指すべき「望ましい組織づくり」という目的を見失わせているのかもしれません。
どのようなアプローチをとるにせよ、組織開発を実践する上でのキー・ファクターは「心理的安全性」である、といえるでしょう。診断型でも対話型でも、組織が今後の環境変化に対応し、大きく飛躍していくために必要なヒントは、組織の内部に眠っています。それを掘り起こすにはやはり「対話」が不可欠です。そして価値ある対話を成立させる重要な条件が「心理的安全性」なのです。
▼心理的安全性を確保するポイントは2つ
- 「安心安全な場」作りを目指す
- 「自由に発言できる環境」で対話を促進する
「心理的安全性」とは、1999年にハーバード大学の組織行動学教授エイミー・エドモンドソンが提唱した「サイコロジカル・セーフティ（psychological safety）」を和訳した言葉です。
「自分の発言により、自分のポジションや評価がチームの他のメンバーから脅かされることがない」状態が確信できるとき、心理的安全性が確保される、と言われています。
その状態を形成するには、まず「安心安全な場」作りを目指す必要があります。そうした風土のない組織で、日常のいつでもどこでも、心理的安全性が確保された状況をいきなり作り出すことは不可能でしょう。時間的・空間的に限られた場を設け「今なら、ここでなら、何を発言しても安心安全が保たれる」というルールを設定することが突破口になります。それが組織の文化として根付きはじめ「自由に発言できる環境」が日常的に成立することで、情報やアイデアの共有が促進されたり、目指すべきビジョンの明確化・共有化がなされたりするようになります。
誰もが心理的安全性は大事と言いますが、対話の場を作るだけではそれは実現できません。ここで、心理的安全性を確保するための新たな切り口をソフィアは提唱します。
心理的安全性を確保しながら「議論」しよう。対話型組織開発の利点を活かすためには？
対話を通じて現状の「問題点」が発見・共有・合意されたあと、課題化を通じて「到達すべきゴール」を設定します。そのゴールに向けて社員は自ら何をやるべきなのか自覚し、実現を阻害する要因を解消しなければなりません。
そこで有効となるのが「議論」です。社員同士が合意したゴールを目指して、異なる知見や価値観・視点をもって議論を行うことこそが、望ましいチーム=組織を成立させる必要条件です。
これまで対話を重視するあまり、対立する立場や意見を顕在化させる議論については批判的な見方が強くありました。特に、相手を論破することを目指す議論は好ましくないといった批判をよく聞きます。しかし、そもそも議論では相手を論破することがゴールではありません。その組織や課題にとっての「最適解」を得るために議論を行うのです。同じ山の頂上を目指すのに正解はただ1つだけ、ということはありません。ルートや時間、装備や編成についてさまざまに考え方の違いがあるはずです。どの道が最適なのか、そしてなぜそう言えるのか、データと論拠を集めて徹底的に議論することで、最適な解を見つけ意思決定を行うことができます。さらに、一度意思決定してもそれはあくまでもその時点での「仮決定」であり、想定された状況（前提）と異なればすぐに修正をする、というようなスピード感が必要です。
議論を行う際にも、心理的安全性が確保されなくてはなりません。立場や利害が異なっていても相手を論破することを目指すのではなく、お互いが最終的には共通の目的に向かっているという意識と理解に基づき、ルール化され共有された議論の手法を使って実践する必要があります。
議論とは「意見提示→反論→再反論」の連続です。発言の自由・安全の中には反論の自由・安全も含まれます。反論することは決して相手を否定することではなく、共通のゴールを目指すために提案を強化するための指摘であることを理解すれば、心理的安全性が確保された議論が可能となります。
その訓練に適したものが「ディベート」です。ソフィアでは、議論の基本を学びながら心理的安全性の実現にも一役買う「ディベート」を取り入れ、組織開発の取り組みを行っています。
日本ではディベート（議論）手法は受け入れられにくい傾向があるが…
欧米で盛んだと言われるディベートですが、日本ではそもそもディベートを使った教育が行われておらず、今ひとつ根付いていないように思われます。それは、古来より「和を以て貴しとなす」を美徳と考え、他人と著しく対決の構図をとることを望まず勝ち負けを明確にしない日本的な風土が原因と考えられるかもしれません。
ディベートは、議論のテクニックを学ぶために行われるゲーム化された議論、いわば肯定と否定のみで曖昧さを排除した上で、議論によって1つの答えを出すゲームです。ゲームですからそこにはルールがあり、対立する2つの立場という「役割」と「その場限り」であるという時空間的な場の設定があります。ルールの中で何でも話せるという意味で、ディベートには心理的安全性が保障されているのです。
ディベートを学ぶことは、「心理的安全性が確保された議論」という第3の可能性のトレーニングとして非常に有効なのです。
組織開発の手法にディベートを用いる5つのメリット
ディベートの手法を取り入れた組織開発には、下記に示す5つのメリット、期待効果が生じます。
①1人ひとりが明確な意思を持って業務に勤しめる
ディベートの特質である「曖昧さの排除」は、実際の業務に取り組む際の明確な意思を、社員一人ひとりに意識させてくれます。各人がやるべきことを明確にすることで、課題解決や目指すゴールに合意した後のプロセスに必要なディスカッションや合意形成、意思決定が活性化され、アウトプットも明確になります。
②臆せず意見できることで新たな発見を促せる
共通のルールに基づくことで、普段は上下関係などパワーバランスを気にして飲み込んでしまうようなこともチームの意見として発言でき、新たな発見を促し、組織の創造性が高まります。
③心理的安全性の確保へ貢献する
組織開発に貢献する有効な対話を生み出すのに必要な心理的安全性が確保されます。一定のルールに基づくことで共通の理解が生まれ、相手を非難しているのではなく議論しているのだ、という認識が安心安全をもたらします。
④対話型の弱点を補填できる
ルールや規範が見えづらい対話は建設的なアウトプットを生み出しにくく、ファシリテーターや参加者の属人的資質に負うところが大きい、という対話型組織開発の弱点を補うことができます。対話を発散フェーズに使いつつ、収束フェーズには議論を積極的に入れていくことで、双方の特徴を活用することが可能となります。
⑤導入・実践が簡単
診断型組織開発やファシリテーションのように、高度な専門性を必要とする手法と異なり、比較的シンプルなルールで導入・実践が可能です。社内だけでも低コストで実施が可能となります。
組織開発を目的としたディベートで押さえておくべき4要素
ここでは、組織開発を目的としてディベートを導入する際に、押さえておくべき4つの要素を解説します。
⒈基本的なルール
ディベートでは、テーマに対し（実際の自分の考えとは無関係に）「肯定」「否定」の相対する２つのチームに分かれて議論を交わします。両チームはなぜそうなのか、具体的な論拠を示し、主張を展開します。
⒉議論するテーマの選び方
取り扱うテーマは、組織のリアルなテーマを選びます。具体的でわかりやすく、緊急性の高い問題が好ましいでしょう。目の前にあるリアルなものほど取り組みやすく、それでいて、普段気が付かない視点や死角に気づくことが多くあります。
顕在化していない問題や、心理的な問題は肯定否定を定めにくく、ディベートに向きません。そうしたテーマはむしろ対話向きと言えます。
⒊問いの出し方
取り扱うべきテーマをディベートでは「論題」という形の問いにします。この問いは、Yes・No、白・黒がはっきりするものにするということがポイントです。
この論題は現状に対する問題提起の形を取ります。たとえば、「イノベーションを生むために組織間連携を進める」という既存方針があったとすると、論題としての1つの例は「この組織間連携はやめるべきである」というものになります。
⒋ディベートの準備と進め方
テーマを決めたら、ディベートの参加者を「肯定チーム」「否定チーム」の2チームに分けます。実際の自分の立場や考え方にかかわらず、勝手に決められるというのが特徴です。学習を深めるために、肯定・否定双方の立場に立ってディベートを複数回実施することも少なくありません。
また、ディベートはスポーツと同じ「試合」とみなされるため、議論の判定者として審判役を置きます。一般的なルールでは肯定チームと否定チームが順に「立論」「質問」「反駁」「要約」という流れで相互に展開し、最後に審判が勝敗を判定し、その理由を述べて終わります。
「立論」「質問」「反駁」「要約」というそれぞれのタイミングで、相手の主張を分析し、質問や反駁という形で自陣営の主張を固めていかなくてはなりません。各チームは各回の間の短い時間に、相手の出方に即して対応方針を検討し、そのやり方について合意形成、意思決定をします。肯定・否定のどちらも論証できる材料を事前に十分集めておく必要があることは言うまでもありません。
ディベートはオンラインでも効果を発揮するのか？
コロナ禍においては、ディベートをリアルに開催することは難しくなりました。そこで浮上しているのが、オンラインディベートの可能性です。
ソフィアでは、オンラインディベートの開催を実際に支援しています。離れた場所にいる参加者が、あたかも実際に集まって話し合い、討議を戦わせるような雰囲気を、臨場感をもって再現するため、
- 声の大小や場所の移動など「距離感」が感じられるオンラインツールを選択する
- 事務局はスムーズな運営をサポートするため、オンラインでディベートが可能となる環境を参加者に用意する（機器やソフト、OSのバージョン、個々の通信環境などにも細かく気を配る）
- リハーサルを行って展開をきめ細かくシミュレートする
という点に注意しながら、より良い議論になるよう支援を行なっています。
まとめ
組織開発は「そもそも何が問題であるか」について合意し、対話を通じて阻害要因を明らかにし、議論を重ねて最適解を目指して合意形成を図り、意思決定と実践検証を繰り返してゴールの達成を目指します。
診断型なのか対話型なのか、あるいは第3の手法なのか、手法自体は実は問題ではありません。状況に応じて最適な手法は変わってきますし、そこで必要なコミュニケーションも多種多様です。どの場合にも共通に必要となる心理的安全性を生み出すために、ソフィアはディベートとディスカッションを活用することをお勧めしています。
組織におけるコミュニケーションの知識と経験について、ソフィアではこれまで多くのクライアント様への支援を続けて参りました。組織開発は組織がサバイブしていくための術であり、コミュニケーションは組織のどのメンバーにも必要となるテクノロジーです。その一方で、求められるニーズは組織ごとにすべて異なり、それぞれに合った方法論を模索する必要があります。
対話やコミュニケーションにおいて効果的な伝え方を知りたい方は、ぜひソフィアへご相談ください。
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株式会社ソフィア
最高人事責任者、エグゼクティブラーニングファシリテーター
平井 豊康
企業内研修をコアにした学習デザインと実践を通じて、最適な学習経験の実現を目指しています。社内報コンサルティングの経験から、メディアコミュニケーションを通じた動機付けや行動変容の手法も活用しています。
株式会社ソフィア
最高人事責任者、エグゼクティブラーニングファシリテーター
平井 豊康
企業内研修をコアにした学習デザインと実践を通じて、最適な学習経験の実現を目指しています。社内報コンサルティングの経験から、メディアコミュニケーションを通じた動機付けや行動変容の手法も活用しています。
